تقی فرهنگ نیا

فرزانگی در عصر تفرقه

معرفی کتاب «فرزانگی در عصر تفرقه» نوشته الیف شافاک، انتشارات میلکان، ۷۱ صفحه.

بریده ۱:
برای فرزانگی، نیاز به ترکیبی از خوش بینیِ آگاهانه و بدبینیِ خلاقانه داریم: بدبینیِ عقل، خوش بینیِ اراده.

بریده ۲:
بی‌تفاوتی؛ احساسی به ظاهر آرام اما احتمالاً مخرب ترین احساسِ انسانی است. زمانی که تعداد زیادی از افراد جامعه بی تفاوت می‌شوند آنقدر سرگرم زندگی خود هستند که به دیگران اهمیت نمی‌دهند. علاقه‌ای به دردِ دیگران نداشته و بدبختی دیگران آنها را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد.
خطرناک‌ترین احساس، نداشتنِ احساس است.

بریده۳:
خودشیفتگیِ جمعی گاهی خود را در ملی گرایی پنهان می‌کند و چندی نیز در پسِ خودشیفتگیِ مذهبی جبهه می‌گیرد، درست زمانی که مومنان اعتقاد راسخ داشتند که پیروانِ دینِ آنان برای خداوند عزیزتر هستند و تنها به خاطر اینکه بر آن دین متولد شدند، بیشتر از دیگران لیاقت دارند به بهشت بروند.

***

پ.ن: معمولا نویسنده را با کتاب ۴۰ قانون عشق یا ملت عشق می شناسیم. ملت عشق مبتنی بر شمس و مولوی.

مصائب من در حباب استارتاپ ها

معرفی کتاب «مصائب من در حباب استارتاپ‌ها» نوشته دنیل لاینز، انتشارات اطراف، ۳۲۳ صفحه.

بریده ۱:
اینکه از یک سرمایه گذار خطرپذیر درباره‌ی ارزش‌گذاری اغراق شده‌ی شرکت‌های خصوصی بپرسی درست مثل این است که نظر یک ماشین فروش را درباره‌ی قیمت بالای خودروی جدیدی که دارد به شما می‌فروشد، بپرسی!

بریده ۲:
داشتن بهترین محصول هیچ تأثیری در تعیین برنده ندارد، مهم این است که چه کسی می‌تواند نمایش فوق العاده ای راه بیندازد، چه کسی می‌تواند منظره‌ی بزرگ‌تری خلق کند، چه کسی می‌تواند غول پیکر و سر سخت و شکست ناپذیر به نظر برسد و چه کسی سر و صدا و هارت و پورت بیشتری راه می‌اندازد!

بریده ۳:
آگهی استخدام می‌گوید که بدنبال استخدام یک فوق ستاره‌ی روابط عمومی هستیم. معنی ضمنی‌ این است که خود مدیر که دنبال نیرو می‌گردد هم یک فوق ستاره است و به کسی نیاز دارد که پا به پای او بدرخشد. اما نیرویی که او واقعاً می‌خواهد آدم تازه کاری است که احتمالا تازه فارغ‌التحصیل شده یا یکی دو سال تجربه کاری دارد و حقوق زیادی نمی‌خواهد!

پ.ن: نگاهی واقعی به دنیای استارتاپی، کمدی تلخ! تا حدی شبیه به فضای استارتاپی ایران. در حوزه‌ی استارتاپی، بنظرم یزد داره میشه مطابق این مَثَل: قاشق چنگال شش دست، شام و ناهار هیچ چی.
اینقدر سرویس دهنده زیاد شده، در قبالش تیم و ایده نداریم! با اندکی صبر، کم کم میرسیم به تبلیغات عجیب غریب برای پذیرش تیم ایده…
از طرفی هیچ تلاشی هم برای تغییر رویه آموزش دانش‌آموزان و دانشجویان نداریم. همان روش کنکور، همان روش واحدهای درسی اجباری.
سیکل معیوب آموزشی، سیکل معیوب کسب و کاری استارتاپی.

بریده بریده از کیمیای سعادت

کیمیای سعادت نوشته ی امام محمد غزالی

… هر که در بندِ چیزی بوَد آن چیز خداوندِ وی بوَد. و هر که در طاعتِ چیزی بوَد آن چیز خداوند وی بود.

***

اندوه بسیار بر دل منه که هر چه تقدیر کرده‌اند، بباشد. و هر چه روزی تو است لابد به تو رسد. و باید که بدانی که روزی بنده بیشتر از جایی بوَد که نبیوسی.

بیوسیدن= امید داشتن.

***

بدان که هر که مال ندارد باید که حال وی قناعت بوَد نه حرص، و چون مال دارد حالِ وی باید که سخاوت بوَد نه بخل.

***

چون دنیا بر تو اقبال کرد خرج کن که بِنَکاهد و چون از تو بگردید هم خرج کن که بنماند.

***

… مردی را دید سر فرو افکنده، یعنی که من پارسایم.
گفت: ای خداوندِ گردنِ کژ! گردن راست کن که خشوع اندر دل بوَد نه اندر گردن.

***

محمد (ص): مَثَل همنشین بد چون آهنگر است، که اگر جامه نسوزد دود در تو گیرد؛ و مَثَل همنشین نیک چون عطار است که اگر مُشک به تو ندهد، بوی آن در تو گیرد.

***

عمر (رض): باک ندارم که بامداد برخیزم و کارها بر من دشخوار باشد یا آسان؛ چه ندانم که خیر من اندر کدام است.

***

عیسی (ع) گفت: نیابید آنچه خواهید تا صبر نکنید بر آنچه نخواهید.

***

– در باب شکرگزاری

محمد(ص) یکی را گفت: چگونه‌ای؟

گفت: بخیر.

گفت: چگونه‌ای؟

گفت: بخیر و الحمدلله.

گفت: این می‌جُستم.

***

شبلی گفت: شکر آن بوَد که نعمت را نبینی، منعِم را بینی.

***

– در باب حقیقت رضا

شبلی (ره) را در بیمارستان بازداشته بودند و گفتند دیوانه است. قومی نزدیک او شدند، گفت: شما کیانید؟ گفتند: ما دوستداران تو.
سنگ در ایشان انداختن گرفت، همه بگریختند، گفت: دروغ گفتید، که اگر دوست من بودید بر بلای من صبر کردید.

***

تواضع آن است که حق قبول کنی از هر که باشد، اگر همه کودکی باشد، و اگر همه جاهل‌ترین خلق باشد.

کار ناب

در نگاه به آینده، شاید سوال کنیم که آیا می توان ذهن ها را طوری تغییر داد که پیوند نزدیک تری بین تعالی حرفه ای و اخلاق ایجاد شود؟

کار ناب: وقتی کارِ عالی و اخلاق با هم جمع می شوند. GoodWork

در هر حرفه و سازمانی کارکنان ناب وجود دارند. اگر چه ممکن است در مورد بهره اخلاقی هر کس اختلاف نظر وجود داشته باشد، تردید نیست که بین کسانی که کوشش می کنند از نظر اخلاقی پاسخگو باشند و کسانی که فقط موفقیت پولی یا دنیوی برایشان مهم است تفاوت وجود دارد.

چگونه فرد بدل به نیروی کار ناب می شود و چگونه به رغم وسوسه های گوناگون این خصوصیت را حفظ می کند؟
– رشد اصول اخلاقی قوی در کودکی (اغلب از طریق تربیت دینی)
– محیط اجتماعی تربیت اولیه فرد (مثلا مدارس)
– حمایت و راهنمایی همتایان در اولین شغل فرد

در عین حال، با وجود عوامل حمایتی اولیه، باز هم انسان ممکن است بلغزد. وسوسه ها فراوان اند؛ محیط های کاری جدید یا تغییر یافته ممکن است برای کار بد یا بینابینی ارزش قائل شوند؛ شرایط یک سازمان ممکن است چنان فاجعه بار تغییر کند که دیگر روشن نباشد چه چیز کار ناب است و چه چیز نیست.

بنابراین مهم است که هر چند وقت یکبار به نحوی کارکنان را از این نظر تقویت کنند، مثلا آنها را در معرض تجاربی قرار دهند که در آن بر نیاز به کار ناب تاکید شود و چگونگی انجام دادن این نوع کار به آنان نشان داده شود.

انسان چگونه تشخیص می دهد که نیروی کار نابی است یا نه؟ ما فرآیندی سه مرحله ای را پیشنهاد می کنیم که واژه های انگلیسی آنها با حرف m آغاز می شود:
– ماموریت، Mission
– الگوها، Models
– آزمون آینه، Mirror Test

اول، مهم است که ماموریت حرفه ای فرد مشخص و تایید شود. چرا فرد وارد این حرفه شده است، این حرفه چه کمکی به جامعه می کند، برداشت خود فرد از آن حوزه چیست؟

دوم، فرد باید در صدد یافتن الگو و تایید آن باشد. بعضی از این الگوها قابل تحسین اند: افرادی که فرد به آنها احترام می گذارد و در کار خود از آنها راهنمایی می طلبد. انسان از الگوهای منفی نیز می آموزد -ما آن ها را ضد راهنما یا آزاردهنده می نامیم. چنین افرادی به عنوان افسانه های عبرت آموز عمل می کنند- من هر کاری را که بکنم نمی خواهم مانند فلانی باشم.

نهایتاً آزمون آینه است. هر کس که کار می کند باید به طور منظم به آینه نگاه کند و این سوال شخصی را مطرح سازد: «آیا من کسی هستم که کار ناب انجام می دهد؟ آیا من به کاری که انجام می دهم افتخار می کنم؟ اگر چنین نیست چه کار کنم تا نیروی کار ناب شوم؟»

البته اگر فرد به خودش دروغ بگوید، آینه بی فایده است؛ به همین دلیل است که آینه به انسان کمک می کند تا ادراک خویشتن (به اصطلاح من، هوش درون-فردی خویش) را در پرتو ارزیابی کسانی که به افکار آنها اعتماد دارد بررسی کند.

بنابراین، می توان آزمون شخصی آینه را با آزمون وسیع تری تکمیل کرد: «آیا من به شیوه ای که افراد حرفه ای همکارم کار خود را انجام می دهند افتخار می کنم؟ آیا امروزه حرفه ی من کار ناب محسوب می شود؟»

اگر فاصله ای بین آزمون شخصی آینه و حرفه ای به دست آمد؛ زنگ خطر است، نشانه ای حاکی از اینکه وضعیت سازمان خوب نیست. وظیفه ای که شخصیت های ارشد سازمان برای خود تعیین کرده اند کمک به حفظ کار کیفی در سراسر سازمان است.

همان طور که نمایش نامه نویس ژان-باپتیست مولیر با زیرکی خاطر نشان کرد: «ما نه تنها برای آنچه انجام می دهیم، بلکه برای آنچه انجام نمی دهیم نیز مسئولیم.»

کتاب تغییر ذهن ها

نوشته هوارد گاردنر

ترجمه سید کمال خرازیکا

نشر نی

چهل قاعده صوفی

چهل قاعده صوفی، برگرفته از کتاب ملت عشق است از نشر ققنوس. با لذت خواندم. بعضی از قاعده هایش مصداق کسب و کار هم هست. برای اینکه در ذهنم بماند نوشتم، وگرنه کافی است گوگل کنید ملت عشق را؛ زیاد است صفحاتی که چهل قاعده صوفی را باز نشر کرده اند. آرزو دارم حالتان خوب شود با خواندنش.

ما زبان را ننگریم و قال را *** ما درون را بنگریم و حال را
موسیا آدابدانان دیگرند *** سوخته جان و روانان دیگرند
ملت عشق از همه دین ها جداست *** عاشقان را ملت و مذهب خداست
دفتر دوم مثنوی معنوی

چهل قاعده صوفی مسلکانی که دلی باز و روحی در پرواز دارند.

قاعده اول:
کلماتی که برای توصیف پروردگار به کار می بریم، همچون آینه ای است که خود را در آن می بینیم. هنگامی که نام خدا را می شنوی ابتدا اگر موجودی ترسناک و شرم آور به ذهنت بیاید، به این معناست که تو نیز بیش تر مواقع در ترس و شرم به سر می بری. اما اگر هنگامی که نام خدا را می شنوی ابتدا عشق و لطف و مهربانی به یادت بیاید، به این معناست که این صفات در وجود تو نیز فراوان است.

قاعده دوم:
پیمودن راه حق کار دل است، نه کار عقل. راهنمایت همیشه دلت باشد، نه سری که بالای شانه هایت است. از کسانی باش که به نفس خود آگاهند، نه از کسانی که نفس خود را نادیده می گیرند.

قاعده سوم:
قرآن را می توان در چهار سطح خواند. سطح اول معنای ظاهری است. بعدی معنای باطنی است. سومی بطنِ بطن است. سطح چهارم چنان عمیق است که در وصف نمی گنجد.

قاعده چهارم: صفات خدا را می توانی در هر ذره کائنات بیابی. چون او نه در مسجد و کلیسا و دیر و صومعه، بلکه هر آن همه جا هست. همان طور که کسی نیست که او را دیده و زنده مانده باشد، کسی هم نیست که او را دیده و مرده باشد. هر که او را بیابد، تا ابد نزدش می ماند.

قاعده پنجم:
کیمیای عقل با کیمیای عشق فرق دارد. عقل محتاط است. ترسان و لرزان گام بر می دارد. با خودش می گوید: مراقب باش آسیبی نبینی. اما مگر عشق این طور است؟ تنها چیزی که عشق می گوید این است: خودت را رها کن، بگذار برود! عقل به آسانی خراب نمی شود. عشق اما خودش را ویران می کند. گنج ها و خزانه ها هم در میان ویرانه ها یافت می شود، پس هر چه هست در دلِ خراب است!

قاعده ششم:
اکثر درگیری ها، پیش داوری ها و دشمنی های این دنیا از زبان منشاء می گیرد. تو خودت باش و به کلمه ها زیاد بها نده. راستش، در دیار عشق زبان حکم نمی راند. عاشق بی زبان است.

قاعده هفتم:
در این زندگانی اگر تک و تنها در گوشه انزوا بمانی و فقط پژواک صدای خود را بشنوی، نمی توانی حقیقت را کشف کنی. فقط در آینه انسانی دیگر است که می توانی خودت را کاملا ببینی.

قاعده هشتم:
هیچ گاه نومید نشو. اگر همه ی درها هم به رویت بسته شوند، سرانجام او کوره راهی مخفی را که از چشم همه پنهان مانده به رویت باز می کند. حتی اگر هم اکنون قادر به دیدنش نباشی، بدان که در پس گذرگاه های دشوار باغ های بهشتی قرار دارد. شکر کن! پس از رسیدن به خواسته ات شکر کردن آسان است. صوفی آن است حتی وقتی خواسته اش محقق نشده، شکر گوید.

قاعده نهم:
صبر کردن به معنای ماندن و انتظار کشیدن نیست، به معنای آینده نگر بودن است. صبر چیست؟ به تیغ نگریستن و گل را پیش چشم مجسم کردن است. به شب نگریستن و روز را در خیال دیدن است. عاشقان خدا صبر را همچون شهد شیرین به کام می کشند و هضم می کنند. و می دانند زمان لازم است تا هلال ماه به بدر کامل بدل شود.

قاعده دهم:
به هر سو که می خواهی –شرق، غرب، شمال یا جنوب- برو. اما هر سفری که آغاز می کنی سیاحتی به سوی درون خود بدان! آن که به درون خود سفر می کند، سرانجام ارض را طی می کند.

قاعده یازدهم:
قابله می داند که زایمان بی درد نمی شود. برای آنکه “تو”یی نو و تازه از تو ظهور کند؛ باید برای تحمل سختی ها و دردها آماده باشی.

قاعده دوازدهم:
عشق سفر است. مسافر این سفر، چه بخواهد چه نخواهد، از سر تا پا عوض می شود. کسی نیست که رهرو این راه شود و تغییر نکند.

قاعده سیزدهم:
در این دنیا، بیش از ستاره های آسمان، مرشد نما و شیخ نما هست. مرشد حقیقی آن است که تو را به دیدن درون خودت و کشف کردنِ زیبایی های باطنت رهنمون می شود. نه آن که به مرید پروری مشغول شود.

قاعده چهاردهم:
به جای مقاومت در برابر تغییراتی که خدا برایت رقم زده است، تسلیم شو. بگذار زندگی با تو جریان یابد، نه بی تو. نگران این نباش که زندگی ات زیر و رو شود. از کجا معلوم زیر زندگی ات بهتر از رویش نباشد.

قاعده پانزدهم:
خدا هر لحظه در حال کامل کردن ماست، چه از درون و چه از بیرون. هر کدام ما اثر هنری ناتمامی است. هر حادثه ای که تجربه می کنیم، هر مخاطره ای که پشت سر می گذاریم برای رفع نواقص مان طرح ریزی شده است. پروردگار به کمبودهایمان جداگانه می پردازد، زیرا اثری که انسان نام دارد در پی کمال است.

قاعده شانزدهم:
خدا بی نقص و کامل است. او را دوست داشتن آسان است. دشوار آن است که انسان فانی را با خطا و صوابش دوست داشته باشی. فراموش نکن که انسان هر چیزی را فقط تا آن حد که دوستش دارد، می تواند بشناسد. پس تا دیگری را حقیقتا در آغوش نکشی، تا آفریده را به خاطر آفریدگار دوست نداشته باشی، نه به قدر کافی ممکن است بدانی، نه به قدر کافی ممکن است دوست داشته باشی.

قاعده هفدهم:
آلودگی اصلی نه بیرون و در ظاهر، بلکه در درون و دل است. لکه ظاهری هر قدر هم بد به نظر بیاید، با شستن پاک می شود، با آب تمیز می شود. تنها کثافتی که با شستن پاک نمی شود حسد و خباثت باطنی است که قلب را مثل پیه در میان می گیرد.

قاعده هیجدهم:
تمام کائنات با همه لایه ها و با همه بغرنجی اش درون انسان پنهان است. شیطان مخلوقی ترسناک نیست که بیرون از ما در پی فریب دادنمان باشد، بلکه صدایی است درون خودمان. در خودت به دنبال شیطان بگرد، نه در بیرون و در دیگران. و فراموش نکن هر که نفسش را بشناسد، پروردگارش را شناخته است. انسانی که نه به دیگران، بلکه به خود بپردازد، سرانجام پاداشش شناخت آفریدگار است.

قاعده نوزدهم:
اگر چشم انتظار احترام و توجه و محبت دیگرانی، ابتدا این ها را به خودت بدهکاری. کسی که خودش را دوست نداشته باشد ممکن نیست دیگران دوستش داشته باشند. خودت را که دوست داشته باشی، اگر دنیا پر از خار هم بشود، نومید نشو، چون به زودی خارها گل می شود.

قاعده بیستم:
اندیشیدن به پایان راه کاری بیهوده است. وظیفه تو فقط اندیشیدن به نخستین گامی است که بر می داری. ادامه اش خود به خود می آید.

سماع مولانا ملت عشق

قاعده بیست و یکم:
به هر کدام ما صفاتی جداگانه عطا شده است. اگر خدا می خواست همه عینا مثل هم باشند، بدون شک همه را مثل هم می آفرید. محترم نشمردن اختلاف ها و تحمیل عقاید صحیح خود به دیگران بی احترامی است نسبت به نظام مقدس خدا.

قاعده بیست و دوم:
عاشق حقیقی خدا وارد میخانه که بشود، آن جا برایش نمازخانه می شود. اما آدم دائم الخمر وارد نمازخانه هم که بشود، آن جا برایش میخانه می شود. در این دنیا هر کاری که بکنیم مهم نیت مان است، نه صورت مان.

قاعده بیست و سوم:
زندگی اسباب بازی پر زرق و برقی است که به امانت به ما سپرده اند. بعضی ها اسباب بازی را آنقدر جدی می گیرند که به خاطرش می گریند و پریشان می شوند. بعضی ها هم همین که اسباب بازی را به دست می گیرند کمی با آن بازی می کنند و بعد می شکنندش و می اندازندش دور. یا زیاده بهایش می دهیم، یا بهایش را نمی دانیم.
از زیاده روی بپرهیز. صوفی نه افراط می کند و نه تفریط. صوفی همیشه میانه را بر می گزیند.

قاعده بیست و چهارم:
حال که انسان اشرف مخلوقات است، باید در هر گام به یاد داشته باشد که خلیفه ی خدا بر زمین است و طوری رفتار کند که شایسته این مقام باشد. انسان اگر فقیر شود، به زندان افتد، آماج افترا شود و حتی به اسارت رود، باز هم باید مانند خلیفه ی سر افراز، چشم و دل سیر و با قلبی مطمئن رفتار کند.

قاعده بیست و پنجم:
فقط در آینده دنبال بهشت و جهنم نگرد. هرگاه بتوانیم یکی را بدون چشم داشت و حساب و کتاب و معامله دوست داشته باشیم، در اصل در بهشتیم. هرگاه با یکی منازعه کنیم و به نفرت و حسد و کین آلوده شویم، با سر به جهنم افتاده ایم.

هر کجا دردی، دوا آن جا رود *** هر کجا فقری، نوا آن جا رود
هر کجا مشکل، جواب آن جا رود *** هر کجا کشتی است، آب آن جا رود

قاعده بیست و ششم:
کائنات وجودی واحد است. همه چیز و همه کس با نخی نامرئی به هم بسته اند. مبادا آه کسی را برآوردی؛ مبادا دیگری را، بخصوص اگر از تو ضعیف تر باشد، بیازاری. فراموش نکن که اندوهِ آدمی تنها در آن سوی دنیا ممکن است همه انسان ها را اندوهگین کند. و شادمانی یک نفر ممکن است همه را شادمان کند.

قاعده بیست و هفتم:
این دنیا به کوه می ماند، هر فریادی بزنی، پژواک همان را می شنوی. اگر سخنی به خیر از دهانت برآید، سخنی خیر پژواک می یابد. اگر سخنی شر به زبان برانی، همان شر به سراغت می آید. پس هر که درباره ات سخنی زشت بر زبان راند، تو چهل شبانه روز درباره آن انسان سخن نیکو بگو. در پایان چهلمین روز می بینی که همه چیز عوض شده. اگر دلت دگرگون شود دنیا دگرگون می شود.

قاعده بیست و هشتم:
گذشته مه ای است که روی ذهنمان را پوشانده. آینده نیز در پس پرده خیال است. نه آینده مان مشخص است، نه گذشته ما را می توانیم عوض کنیم. صوفی همیشه حقیقت زمان حال را در می یابد.

قاعده بیست و نهم:
تقدیر به آن معنا نیست که مسیر زندگی مان از پیش تعیین شده. به همین سبب این که انسان گردن خم کند و بگوید “چه کنم، تقدیرم این بوده”، نشانه جهالت است. تقدیر همه ی راه نیست، فقط تا سر دو راهی ها ست. گذرگاه مشخص است، اما انتخاب گردش ها و راه های فرعی در دست مسافر است. پس نه بر زندگی ات حاکمی و نه محکوم آنی.

قاعده سی ام:
صوفی حقیقی آن است که اگر دیگران سرزنشش کنند، عیبش بجویند، بدش بگویند، حتی به او افترا بزنند، دهانش را بسته نگه دارد و درباره کسی حتی یک کلمه حرف ناشایست نزند. صوفی عیب را نمی بیند، عیب را می پوشاند.

قاعده سی و یکم:
برای نزدیک شدن به حق باید قلبی مثل مخمل داشت. هر انسانی به شکلی نرم شدن را فرا می گیرد. بعضی ها حادثه ای را پشت سر می گذارند. بعضی ها درد از دست دادن مال… همگی بلاهای ناگهانی را پشت سر می گذاریم، بلاهایی که فرصتی فراهم می آورند برای نرم کردن سختی های قلب. بعضی هایمان حکمت این بلایا را درک می کنیم و نرم می شویم، بعضی هایمان اما، افسوس که سخت تر از پیش می شویم.

قاعده سی و دوم:
همه ی پرده های میان تان را یکی یکی بردار تا بتوانی با عشقی خالص به خدا بپیوندی. قواعدی داشته باش اما از قواعدت برای راندن دیگران یا داوری درباره شان استفاده نکن. به ویژه از بت ها بپرهیز، ای دوست. و مراقب باش از راستی هایت بت نسازی! ایمانت بزرگ باشد اما با ایمانت در پی بزرگی مباش.

قاعده سی و سوم:
در این دنیا که همه می کوشند چیزی شوند، تو هیچ مشو. مقصدت فنا باشد. انسان باید مثل گلدان باشد. همان طور که در گلدان نه شکل ظاهر، بلکه خلا درون مهم است، در انسان نیز نه ظن منیّت، بلکه معرفت هیچ بودن اهمیت دارد.

قاعده سی و چهارم:
تسلیم شدن در برابر حق نه ضعف است نه انفعال. برعکس چنین تسلیم شدنی قوی شدن است به حد اعلی. انسان تسلیم شده سرگردانی در میان موج ها و گرداب ها را رها می کند و در سرزمینی امن زندگی می کند.

قاعده سی و پنجم:
در این زندگی فقط با تضادهاست که می توانیم پیش برویم. مؤمن با منکر درونش آشنا شود، ملحد با مومن درونش. شخص تا هنگامی که به مرتبه انسان کامل برسد پله پله پیش می رود. و فقط تا حدی که تضادها را پذیرفته، بالغ می شود.

قاعده سی و ششم:
از حیله و دسیسه نترس. اگر کسانی دامی برایت بگسترانند تا صدمه ای به تو بزنند خدا هم برای آنان دام می گسترد. چاه کن اول خودش ته چاه است. این نظام بر جزا استوار است. نه یک ذره خیر بی جزا می ماند، نه یک ذره شرّ. تا او نخواهد برگی از درخت نمی افتد. فقط به این ایمان بیاور.

قاعده سی و هفتم:
ساعتی دقیق تر از ساعت خدا نیست. آن قدر دقیق است که در سایه اش همه چیز سر موقعش اتفاق می افتد. نه یک ثانیه زودتر، نه یک ثانیه دیرتر. برای هر انسانی یک زمانِ عاشق شدن هست و یک زمانِ مردن.

قاعده سی و هشتم:
برای عوض کردن زندگی مان، برای تغییر دادن خودمان هیچ گاه دیر نیست. هر چند سال که داشته باشیم، هر گونه که زندگی کرده باشیم، هر اتفاقی که از سر گذرانده باشیم، باز هم نو شدن ممکن است. حتی اگر یک روزمان درست مثل روز قبلش باشد، باید افسوس بخوریم. باید در هر لحظه و در هر نفسی نو شد. برای رسیدن به زندگی نو باید پیش از مرگ مُرد.

قاعده سی و نهم:
حتی اگر نقطه ها مدام عوض شوند، کل همان است. به جای دزدی که از این دنیا می رود، دزدی دیگر به دنیا می آید. جای هر انسان درستکاری را انسانی درستکار می گیرد. کل هیچ گاه دچار خلل نمی شود، همه چیز سر جایش می ماند، در مرکزش… هیچ چیز هم از امروز تا فردا به یک شکل نمی ماند، تغییر می کند. به جای هر صوفی ای که می میرد، صوفی ای دیگر می زاید.

قاعده چهلم:
عمری که بی عشق بگذرد، بیهوده گذشته. نپرس که آیا باید در پی عشق الهی باشم یا عشق مجازی، عشق زمینی یا عشق آسمانی، یا عشق جسمانی؟ از تفاوت ها تفاوت می زاید. حال آن که به هیچ متمم و صفتی نیاز ندارد عشق. خود به تنهایی دنیایی است عشق. یا درست در میانش هستی، در آتشش، یا بیرونش هستی، در حسرتش.

پی نوشت: کتاب بعدی ۳۳ استراتژی جنگ از نشر آرایان ترجمه مرجان ایزدی

روش مشارکت بخشندگان

لیز وایزمن، مدیر سابق اوراکل: نوابغ افرادی گیرنده اند، برای پیشبرد منافع شخصی خود «هوش، انرژی و توانایی های دیگران را تخلیه می کنند.»

نابغه سازان افرادی بخشنده اند. از هوش خود استفاده می کنند تا هوش و توانایی های دیگران را چند برابر کنند.

گیرندگان بخوبی می توانند ایده های خلاقانه بدهند و با وجود مخالفت های دیگران، آنها را به پیش ببرند. از آنجایی که اعتماد بسیار زیادی به نظرهایشان دارند، به دنبال تایید دیگران نیستند، کاری که قوه ی تخیل خیلی ها را محدود می کند.

گیرندگان بر این باورند که اگر بیش از اندازه به دیگران وابسته باشند، در معرض خطر شکست قرار می گیرند.

بخشندگان وابستگی متقابل به دیگران را منبعی از قدرت و راهی برای کنترل توانایی های چندین نفر برای هدفی والاتر می بینند.

روش مشارکت بخشندگان، مسئولیت کارهایی را قبول می کنند که منافع کل گروه را تضمین می کند و نه کارهایی که لزوما درباره ی منافع خودشان باشد.

در شغل های مختلف، از بانکداری گرفته تا کار در کارخانه، افرادی که از زمان و دانش خود جهت کمک به همکاران شان استفاده می کنند، در نهایت ترفیع های بیشتری می گیرند.

در کوهنوردی به آن، رفتار اردویی می گویند.

رفتار اردویی یعنی، در اولویت قرار دادن اهداف و ماموریت گروه؛ و همان قدر که نگران خودتان هستید، نگران دیگران باشید.

رفتار اردویی یک بازی مجموع صفر نیست؛ وقتی ببخشید، در جواب چیز بیشتری دریافت می کنید.

بازی مجموع صفر
بازی مجموع صفر

اصول اخلاقی یک بخشنده:

۱- به موقع حاضر باش

۲- سخت کار کن

۳- مهربان باش

۴- اخلاق مدار باش

گروه ها به فداکاری شخصی، پاداش می دهند. راب ویلیامز جامعه شناس دانشگاه برکلی

اینکه شما را به عنوان کسی بشناسند که به دیگران بیشتر از خودتان اهمیت می دهید، جادو می کند. از راه های خیلی زیادی به نفع تان تمام می شود.

همان طور که حسابگران در همکاری شان به بخشندگان پاداش می دهند، از گیرندگان عوارض می گیرند.

خطای ذهنی مسئولیت: اغراق در مشارکت مان نسبت به مشارکت دیگران.

در مورد خطاهای ذهنی بیشتر بخوانیم.

چنین چیزی اشتباهی است که به خصوص افراد گیرنده به کرات مرتکب آن می شوند و یکی از دلایش این است که می خواهیم خودمان را مثبت ببینیم و مثبت ارائه دهیم.

رید هافمن (موسس لینکدین): حتی زمانی که افراد حسن نیت دارند، برای مشارکت های خودشان ارزش بیشتری قائل هستند و ارزش مشارکت های دیگران را کاهش می دهند.

خطای ذهنی مسئولیت دلیل اصلی بسیاری از مشارکت های ناموفق (کارتیمی و شرکت داری) است.

خطای ذهنی مسئولیت به این دلیل اتفاق می افتد که اطلاعات بیشتری از مشارکت های خودمان نسبت به مشارکت های دیگران داریم.

برای ایجاد موازنه در قضاوت هایمان درباره ی مسئولیت ها، باید بر این تمرکز کنیم که دیگران چه مشارکت هایی داشته اند.

فقط کافی است قبل از اینکه مشارکت های خودتان را تخمین بزنید، فهرستی از مشارکت های شریک تان تهیه کنید.

افراد بخشنده حواس شان هست که مشارکت دیگران را به یاد داشته باشند.

بخشندگان مسئولیت شکست را بر عهده می گیرند و هم گروهی شان را بیشتر دلیل موفقیت می دانند.

گیرندگان هم گروهی شان را مسئول شکست می دانند.

امنیت روانی: باور به اینکه می توانید بدون جریمه یا تنبیه شدن، ریسک کنید.

محیطی که امنیت روانی افراد در آن تضمین شده است، افراد بیشتر می آموزند و نوآوری دارند.

تفاوت نگرش: وقتی در حال تجربه ی سختی از نظر روانی یا فیزیکی نیستیم، به طرز چشمگیری میزان تاثیرش را دست کم می گیریم.

گیرندگان در همکاری ها، آن قدر روی نگرش خودشان متمرکزند که هرگز نمی بینند دیگران چه واکنشی به ایده ها و بازخوردهایشان دارند. اما بخشندگان، چارچوب مرجع خود را به نگرش دیگران می برند.

داشتن خواهر یا برادران کوچک تر باعث می شود غرایز بخشندگی در ما رشد کند، چون تجربه ی آموزش، مراقبت از کودک، غذا دادن به او و تمیز کردن را به دست می آوریم.

اثر خواهر: بخشندگان، برادران بیشتری نسبت به گیرندگان و حسابگرها ندارند، بلکه ۵۰% خواهر بیشتر دارند.

شبکه سازی بخشنده ها

بخشنده ها، گیرنده ها و حسابگرها چطور شبکه سازی می کنند؟

خلاصه ی بخش اول کتاب ببخش و بگیر را اینجا بخوانید.

چطور فردی گیرنده موفق می شود؟ با ساختن شبکه ای از افراد با نفوذ و استفاده از آنها در جهت منافع شخصی.

شبکه ها سه مزیت دارند: دسترسی به اطلاعات خصوصی، مهارت های مختلف و قدرت.

افراد با ایجاد شبکه ای قوی می توانند به دانش، تخصص و قدرت نفوذ دسترسی داشته باشند. افرادی که به شبکه های غنی دسترسی دارند عملکرد بهتری دارند، با سرعت بیشتری به رده های بالاتر می رسند و پول بیشتری بدست می آورند.

احتمالا در جایی از زندگی تان تجربه ی برخورد با افرادی را داشته اید که وقتی از شما چیزی می خواهند رفتار خوبی دارند، اما پس از اینکه به خواسته ی خود می رسند؛ از پشت به شما خنجر می زنند یا به سادگی نادیده تان می گیرند.

این سبک متقلبانه از شبکه سازی کل رابطه را به سبک ماکیاولی نزدیک می کند؛ یعنی فعالیتی خودخواهانه برای ایجاد ارتباط که افراد فقط با هدف رسیدن به خواسته های خود به آن می پردازند.

شاید بخشندگان و گیرندگان شبکه هایی به یک اندازه بزرگ داشته باشند، اما بخشندگان می توانند ارزش ماندگار بسیار بیشتری در شبکه های ارتباطی خود بوجود بیاورند.

رید هافمن، موسس لینکدین، می نویسد: شاید بعید به نظر برسد، اما هر چقدر رفتارتان نوع دوستانه تر باشد، منفعت بیشتری از رابطه تان می برید. اگر هدف تان کمک به دیگران باشد، به سرعت اعتبارتان را افزایش می دهید و گزینه های بیشتری پیش روی تان قرار می گیرند.

از دور دل می بره، از نزدیک زهره

گیرندگان در مواجهه با افراد زیردست خود، کنترل گر و سلطه جو هستند. ولی در مقابل ما فوق شان بسیار مطیع و محترمانه رفتار می کنند.

سه روان شناس آلمانی فهمیدند زمانی که غریبه ها برای اولین بار با افراد ملاقات می کنند؛ غریبه هایی که از همه بیشتر جلب توجه می کنند آنهایی هستند که احساس حق به جانب بودن و تمایلی برای فریب دیگران و بهره برداری از آنها دارند.

ساموئل جانسون: ارزش واقعی انسان به نحوه ی رفتارش با فردی است که نمی تواند به او هیچ خیری برساند.

گیرندگان با چرب زبانی مافوق هایشان بالا می روند، اما بیشتر اوقات به خاطر لگدکوب کردن زیردست هایشان سقوط می کنند.

اگر حسابگر باشید، گیرنده ها را به خاطر رفتار ناعادلانه در مواجهه با دیگران تنبیه خواهید کرد.

زمانی که افراد جامعه از سوی گیرنده ها آسیب می بینند، با به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی درباره ی شهرت و اعتبار گیرنده ها، آنها را تنبیه می کنند.

شایعه سازی روشی رایج، بهینه و کم هزینه برای تنبیه است.

گیرنده ها خودشان را به چشم خورشیدی برای منظومه شمسی شرکت شان می بینند.

از آنجایی که گیرندگان خودخواهند، از ضمیرهای اول شخص مفرد بیشتر استفاده می کنند، ضمیرهایی همچون من، مرا، مال من، خودم در مقابل ضمیرهای اول شخص جمع مانند ما، ما را، مال ما، خودمان.

مدیران عامل با شخصیت گیرنده حقوق بسیار بیشتری نسبت به دیگر مدیران ارشد شرکت دریافت می کنند، گیرندگان خودشان را افرادی برتر می بینند. پس احساس می کنند مستحق این هستند که اختلاف حقوق قابل توجهی با دیگران داشته باشند.

وقتی ارتباطات و شهرت تان در معرض دید باشد، در نقش یک گیرنده، دستیابی به موفقیت پایدار کار سخت تری می شود.

زمانی که گیرندگان و حسابگرها مشغول شبکه سازی می شوند تمرکزشان بر این است که چه کسی می تواند در آینده ای نزدیک به آنها کمک کند و این به آنها می گوید چه چیزی، کجا و چگونه ببخشند.

گیرندگان بدنبال گرفتن بیشترین مقدار ممکن هستند، در حالیکه حسابگرها بدنبال بده بستان برابرند.

رابطه ی متقابل هنجار قدرتمندی است، اما دو نقطه ضعف دارد: نقطه ضعف اول، افرادی که کمک می گیرند بیشتر اوقات احساس می کنند تحت نفوذ کمک کننده ها قرار گرفته اند. نقطه ضعف دوم: رابطه ی متقابل بیشتر به ضرر حسابگرهاست. آنها شبکه های کوچکتری دارند.

گای کاوازاکی: وقتی با افراد ملاقات می کنید، صرفنظر از اینکه چه کسی باشند؛ باید از خودتان بپرسید «چطور می تونم بهش کمک کنم؟»

پرونویا (متضاد پارانویا) یعنی: توهم اینکه دیگران برای حفظ سلامتی شما نقشه می کشند یا پشت سرتان خوب می گویند.

از هر دست بدهی از همان دست می گیری

همان طور که حسابگرها منفعت خود را نادیده خواهند گرفت تا گیرنده ای را که خودخواهانه رفتار کرده تنبیه کنند، همان طور پا پیش می گذارند تا به بخشندگانی که سخاوتمند بوده اند پاداش دهند.

برقراری ارتباط دوباره با شخصی که چند وقتی است با او ارتباط نداشته اید (پیوند ارتباطی مسکوت) مانند شروع کردن یک ارتباط از صفر نیست. وقتی افراد دوباره با یکدیگر ارتباط می گیرند، هنوز همان احساس اعتماد میان شان وجود دارد.

هر چقدر سن مان بیشتر باشد، پیوندهای ارتباطی مسکوت بیشتری داریم و ارزش شان نیز بیشتر می شود.

برای بسیاری از حسابگرها، در پیوندهای ارتباطی مسکوت شان اعتماد عمیقی وجود ندارد، چون به این ارتباطات شان بیشتر به چشم معامله نگاه کرده اند تا اینکه بخواهند آنها را رابطه هایی معنادار ببینند.

بخشندگان سابقه ی نشر سخاوتمندانه ی دانش شان را در کارنامه ی خود دارند، بدون اینکه به منفعت شخصی خودشان باشند، توانایی هایشان را به ما یاد داده اند و به ما کمک کرده اند شغل پیدا کنیم. پس وقتی دوباره با ما ارتباط برقرار می کنند، برای مان جای بسی خوشحالی است که بتوانیم کمک شان کنیم.

گیرندگان نقش سیاه چاله را دارند، انرژی اطراف شان را می مکند. بخشندگان نقش خورشید را دارند، نور را اطراف سازمان پخش می کنند.

بخشنده ها وقتی با پیشنهادی مخالف باشند، به جای تحقیر پیشنهاد دهنده، برای کسانی که حرف شان را زده اند احترام قائل هستند.

بخشندگی و قانون لطف پنج دقیقه ای: اگر قرار باشد کاری پنج دقیقه یا کمتر وقت تان را بگیرد، باید مشتاق انجام آن باشید.

بخشنده بودن می تواند مسری باشد.

گیرندگان کمترین امتیاز منزلت اجتماعی را دارند. با کمک خواستن از دیگران و جبران نکردن لطف آنها، پل های پشت سرشان را خراب می کنند.

بخشندگان بیشترین امتیاز منزلت اجتماعی را دارند. بخشندگان با بیشتر بخشیدن نسبت به آن چیزی که دریافت می کنند، ارزش خود را نشان می دهند و حسن نیت خود را در معرض دید می گذارند.

بخشنده سود می برد؛ اگر تعاملات تان بر بخشندگی استوار باشند، پاداش تان به دنبالش می آید.

پایان بخش دوم

مطلبی را که خواندید، خلاصه ای بود از:

کتاب ببخش و بگیر

کتاب ببخش و بگیر

نوشته آدام گرنت

ترجمه علی رضا خاکساران و سعید یاراحمدی

انتشارات آموخته

خطرها و پاداش های بیش از حد بخشنده بودن

پیشنهادی متقاعد کننده با فرصت های تصمیم گیری محدود؛ این شیوه ای است که بسیاری از سرمایه گذاران خطرپذیر به کار می برند تا فرصت سرمایه گذاری نصیب شان شود.

کارآفرینان به دنبال دو ویژگی «صلاحیت» و «قابل اعتماد بودن» در سرمایه گذاران می گردند.

آدم های خوب، مزد واقعی کارشان را نمی گیرند.

بیشتر مردم بر این باورند که افراد بسیار موفق سه نقطه ی اشتراک دارند: انگیزه، توانایی و فرصت.

جزء چهارمی هم وجود دارد؛ موفقیت ما به رویکرد ما در تعامل با دیگران وابستگی زیادی دارد.

هر زمان با فرد دیگری در زمینه ی کاری تعامل می کنیم، یک انتخاب پیش روی ماست: آیا تلاش می کنیم تا جایی که می توانیم مطالبه گر باشیم، یا بدون نگرانی از آنچه در ازای خدمات مان به دست می آوریم، همکاری و کمک کنیم؟

مارک تواین: قاعده ی بده بستان مانند دیپلماسی است؛ یکی ببخش، ده تا بگیر.

گیرنده ها و بخشنده ها

گیرنده ها، بیشتر از اینکه دست بده داشته باشند، دست بگیر دارند. آنها رابطه ای متقابل را به نفع خودشان تغییر می دهند، منافع خودشان را مقدم بر نیازهای دیگران می دانند.

گیرنده ها معتقدند جهان جای رقابت است که اگر نخوری، خورده می شوی. گیرنده ها به این می اندیشند که «اگه خودم به فکر خودم نباشم، هیچ کی دیگه به فکرم نیست.»

در محیط کاری، بخشنده ها، گونه ی به نسبت کمیابی هستند. آنها کفه ی ترازوی رابطه ی متقابل را به نفع فرد مقابل سنگین می کنند و ترجیح می دهند بیشتر ببخشند تا بگیرند.

بخشنده ها به فکر دیگران هستند و بیشتر به این توجه دارند که دیگران از آنها چه می خواهند.

بخشنده بودن به فداکاری های خارق العاده نیاز ندارد. کافی است شامل انجام کاری به نفع دیگران باشد؛ مانند کمک رساندن، مربی گری، ضامن کسی شدن یا ایجاد فرصت برای دیگران.

بیشتر افراد در روابط با نزدیکان شان مثل بخشنده ها رفتار می کنند. در ازدواج و روابط دوستانه، هر زمان که بتوانیم، بی حساب و کتاب کمک و همکاری می کنیم.

تو نیکی می کن و در دجله انداز، که ایزد در بیابانت دهد باز

در محل کار، بده بستان پیچیده تر می شود. در سرکار، عده ی بسیار کمی صرفا مانند یک بخشنده یا گیرنده عمل می کنند و در عوض تبدیل به حسابگری می شویم که در تلاش است تعادل را بین گرفتن و بخشیدن حفظ کند.

حسابگرها بنابر اصل انصاف عمل می کنند: وقتی به دیگران کمک می کنند، انتظار دارند دیگران به آنها کمک کنند و بدین طریق از خودشان محافظت می کنند. اگر حسابگر باشید، به اصل «این به آن در» معتقدید و روابط تان تابع تبادل منافع است.

افرادِ با بهترین و بدترین عملکرد، بخشنده اند. گیرنده ها و حسابگرها بیشتر در میانه قرار می گیرند. بخشنده ها شاید احمق به نظر برسند، ولی قهرمان هم هستند.

ما انسانها، اغلب، بخشنده ها را افرادی ساده لوح و توسری خور در نظر می گیریم، ولی آنها بطور شگفت آوری موفق از آب در می آیند.

بخشنده ها روند مرسوم اول موفق شدن و سپس بخشیدن را برعکس کرده و ثابت می کنند افرادی که در ابتدا می بخشند، در ادامه جایگاه مناسبی برای موفقیت پیدا می کنند.

بخشندگان، گیرندگان و حسابگرها، همگی هم توانایی رسیدن به موفقیت را دارند و هم به موفقیت می رسند. اما وقتی بخشنده ها به موفقیت می رسند، این موفقیت فراگیر می شود. در حالی که پیروزی گیرنده ها اغلب با باخت فرد دیگری همراه است.

رندی کمیسار (Randy komisar) سرمایه گذار خطرپذیر: «برنده شدن وقتی آسون تر میشه که همه بخوان برنده بشید. اگر برای خودتون دشمن نتراشید، موفق شدن ساده تره».

در موقعیت های با مجموع صفر که تعامل هایی با نتیجه ی برد-باخت هستند، بخشندگی به ندرت جواب می دهد.

برای بخشنده ها طول می کشد تا حسن نیت و اعتماد سازی کنند، اما در نهایت، اعتبار و روابطی می سازند که موفقیت شان را افزایش می دهند.

چیپ کانلی (موسس هتل های ژوادویور): بخشنده بودن برای دوی صد متر خوب نیست، ولی برای دوی ماراتن می ارزه.

از آنجا که خدمات در حال گسترش است، ارائه دهندگان خدماتی، که روابط و شهرتی برای بخشنده بودن شان دست و پا کرده اند؛ احترام و اعتماد بیشتری را جلب می کنند.

در اکثر فرهنگ های دنیا، عمده ی مردم بخشندگی را مهم ترین اصل راهنمای شان اعلام می کنند.

ترس از قضاوت شدن به عنوان فردی ضعیف یا بی تجربه مانع از این می شود که بسیاری از افراد در کارشان مثل یک بخشنده عمل کنند.

بسیاری از افرادی که در زندگی ارزش های بخشندگی دارند، در محیط کار، حسابگری را به عنوان سبک اصلی رفتارشان در روابط متقابل بر می گزینند و بدنبال توازنی بین بده بستان می باشند.

ترس از استثمار توسط گیرنده ها، بسیار فراگیر است. رابرت فرانک، استاد اقتصاد دانشگاه کرنل، می نویسد: تشویق ما به اینکه انتظار بدترین ها را در دیگران داشته باشیم، بدترین ها را در ما ایجاد می کند.

اغلب با ترس از اینکه نقش آدم ساده لوح را داشته باشیم، ذات سخاوتمندانه مان را سرکوب می کنیم.

پایان بخش اول

مطلبی را که خواندید، خلاصه ای بود از:

کتاب ببخش و بگیر

کتاب ببخش و بگیر

نوشته آدام گرنت

ترجمه علی رضا خاکساران و سعید یاراحمدی

انتشارات آموخته

شهامت رهبری – بخش دوم

خلاصه کتاب شهامت رهبری بخش اول را اینجا بخوانید.

مارتین لوتر کینگ، قدرت را به عنوان توانایی برای دستیابی به هدف و تغییر موثر تعریف کرد.

توطئه آمیزترین چیزی که در مورد پویایی قدرت مافوق وجود دارد، این است که کسانی هم که قدرتی ندارند، وقتی میزها می چرخند و به قدرت می رسند؛ معمولا رفتار مشابهی را تکرار می کنند.

شناخت ارزش هایتان

هنگامی که مردم متوجه نمی شوند که کجا قوی هستند و کجا برای سازمان، ارزش می آفرینند، با خشونت رفتار می کنند. ما ارزش بیشتری به حق داشتن، نسبت به درست انجام دادن کارها می دهیم. این کار، به جای همکاری آرام، ایجاد خشم می کند.

گاهی اوقات فراموش می کنم که به طور خاص مهارت انجام فلان کار را دارم، زیرا برایم بسیار آسان است. اعضای تیم تان را در جاهایی که سریعا کار را به دست گرفته و راه می افتند قرار دهید.

افراد را به انجام درست کارها بکشانید.

فهرست بررسی مسئولیت و موفقیت:
۱- چه کسی این وظیفه را دارد؟
۲- آیا اختیار لازم برای مسئولیت را دارد؟
۳- آیا موافقیم که او برای موفقیت آماده است؟ (از لحاظ زمان، منابع و شفافیت)
۴- آیا یک فهرست بررسی از آنچه باید برای انجام این کار اتفاق بیافتد؛ داریم؟

اگر می خواهیم یک زندگی معنادار و مشارکتی داشته باشیم، باید خواب و تفریح را در نظر بگیریم.

پاداش دادن به دیگران به جای تلاش برای پاداش گرفتن، تنها راه ادامه رشد درون یک سازمان و به طور کامل تجسم رهبری شجاعانه است.

بهترین مثال آسیب پذیری، گفتن «دوستت دارم» در وهله اول است.

شرم دو پیام اصلی دارد:
۱- هرگز به اندازه کافی خوب نیستید.
۲- فکر می کنی چه کسی هستی؟

احساس گناه یعنی من کار بدی انجام دادم. شرم یعنی من بد هستم.

کار دشوار اخراج کارکنان

در اوایل کارم، یکی از مربیان به من یاد داد که همیشه به کارمند یک «راه خروج همراه با احترام» ارائه بدهم. وقتی خبر را به او می گویید، مهربان باشید، شفاف باشید، با احترام رفتار کنید. بخشنده باشید. دادن یک راه خروج با احترام به کارمند، یک هنر است. این یک مهارت بزرگ برای توسعه است و نیاز به تمرین دارد. تعداد کمی از شرکت ها و رهبران این مهارت را یک اولویت می دانند.

مهارت همدلی:
۱- فهمیدن زاویه دید فرد مقابل (بیشتر برایم بگو؛ چه فکر می کنی؟)
۲- قضاوت نکردن
۳- درک احساسات شخص مقابل
۴- شناخت درک خود از احساس این فرد (جمله کلیدی: آنچه می شنوم این است که می گویید…)
۵- آگاهی در نظر گرفتن رویکردی متعادل نسبت به احساسات منفی به طوری که این احساسات نه سرکوب شوند و نه در مورد آنها اغراق شود.

همدلی، احساس کردن همراه با مردم است. اما همدردی، احساس کردن برای آنهاست.

واکنش همراه با همدلی: من متوجه آن شدم، همراه با شما احساس می کنم و من کنار شما هستم.

واکنش همراه با همدردی: برای شما متاسفم.

انیشتین: اگر برای حل یک مساله، یک ساعت وقت داشتم، ۵۵ دقیقه را صرف تفکر در مورد صورت مساله و پنج دقیقه را صرف تفکر در مورد راه حل ها می کردم. من فقط مدت طولانی با مسائل باقی می مانم.

کنجکاوی و ایجاد دانش با هم رشد می کنند؛ هر چه بیشتر می دانیم، بیشتر می خواهیم بدانیم.

جلسات یادگیری هفتگی: از خودمان بپرسیم، چه کاری انجام دادیم، چه اتفاقی افتاد، چه چیزی یاد گرفتیم و تا چه اندازه سریع می توانیم آن را اصلاح کنیم؟

هنگامی که ترس از شکست و قضاوت را برطرف کنیم، شروع به یادگیری و عملکرد بهتر از رقبا می کنیم.

کارکنان اهمیتی نمی دهند که شما تا چه حد می دانید، تا زمانی که بدانند شما تا چه حد اهمیت می دهید. (تمرین آسیب پذیری)

جیم کالینز (James Collins): اگر بیش از سه اولویت داشته باشید، هیچ اولویتی ندارید.

زمانی که کارکنان در معرض درد هستند حضور داشته باشید و از آنها دور نشوید. شجاعت را به جای راحتی انتخاب کنید.

یک رهبر شجاع (رهبر با شهامت)، کسی نیست که به تمام پاسخ ها مسلح شده باشد. یک رهبر شجاع، کسی نیست که بتواند یک بحث بی عیب در مورد موضوعات سخت را تسهیل کند. یک رهبر شجاع کسی است که می گوید من شما را می بینم. صدای شما را می شنوم. تمام پاسخ ها را ندارم؛ اما قصد دارم به گوش دادن و سوال کردن ادامه دهم.

به اشتراک گذاری ارزش ها

حاضر شدن در اتاق کارکنان و سلام کردن در صبح یا اینکه در زندگی خارج از محل کارمان، با یکدیگر وقت بگذرانیم. این کار یک تفاوت بزرگ هم برای آنها و هم در رابطه ی بین ما ایجاد می کند.

هر کسی بهترین کاری را که می تواند، انجام می دهد.

چارلز فلتمن: اعتماد یعنی انتخاب این ریسک که آنچه برایتان ارزشمند است را نسبت به کارهای دیگران آسیب پذیر کنید.

اعتماد بین مدیران و کارکنان یکی از ویژگی های اصلی تعیین کننده بهترین مکان کاری است. اعتماد تنها چیزی است که همه چیز را تغییر می دهد.

هفت عنصر شجاعت:
۱- مرز؛ ما به مرزهای من احترام می گذارید.
۲- قابلیت اطمینان؛ کاری را که می گویید انجام خواهید داد، انجام می دهید.
۳- پاسخگویی؛ اشتباهات خود را می پذیرید، عذرخواهی می کنید و جبران می کنید.
۴- حافظ اسرار؛ اطلاعات یا تجاربی که متعلق به شما نیستند را به اشتراک نمی گذارید. من باید بدانم که رازهای من و دیگران حفظ شده است.
۵- مداومت؛ شجاعت را به جای راحتی انتخاب می کنید.
۶- عدم قضاوت؛ می توانیم بدون قضاوت، از یکدیگر کمک بگیریم.
۷- سخاوت؛ تفسیر سخاوتمندانه ای از نیت ها، کلمات و اعمال دیگران دارید.

اعضای تیم شما چه کاری انجام می دهند که اعتماد شما را بدست می آورند؟
شایع ترین پاسخ به این سوال: درخواست کمک می باشد.

درخواست کمک، یک حرکت قوی است. نشانه ای از قدرت است و دفاع کردن در برابر قضاوت، زمانی که دیگران دست خود را بالا می برند هم نشانه ای از قدرت است. این نشان دهنده خودآگاهی است که یک عنصر ضروری در اعتماد شجاعانه است.

ما هرگز نمی توانیم رابطه بین اعتماد به خود و اعتماد به دیگران را دست بالا بگیریم.

مایا آنجلو گفت: من به مردمی که خودشان را دوست ندارند و به من می گویند، دوستت دارم؛ اعتماد نمی کنم. یک ضرب المثل آفریقایی می گوید: وقتی که یک فرد برهنه به شما یک پیراهن پیشکش می کند، مراقب باشید.

اگر افراد برای فرود سخت آماده نشده باشند، نمی توانیم انتظار داشته باشیم که شجاع باشند و ریسک شکست را بپذیرند.

بسیاری از والدین، به جای آماده کردن کودک برای مسیر، مسیر را برای کودک آماده می کنند. این قطعا ساختن شجاعت نیست.

اگر مهارت هایی را برای بازگشت بدست نیاوریم، ممکن است ریسک سقوط را نپذیریم و اگر به اندازه کافی شجاع باشیم، قطعا به سمت سقوط خواهیم رفت.

ما مهارت هایی که بیشترین انعطاف پذیری را برایمان به ارمغان می آورد را آموزش ندیده ایم؛ یعنی کم کردن سرعت، نفس عمیق و کنجکاوی در مورد اتفاقات.

از جا پریدن، مخصوصا در شرایط «قدرت مافوق» متداول و خطرناک است. در محیط هایی که به علت اختلافات قدرت، افرادی که دارای موقعیت یا وضعیت بالاتری هستند، کمتر احتمال دارد برای از خود بی خود شدن یا واکنش بیش از حد، پاسخگو باشند. این نوع بی ثباتی، باعث ایجاد بی اعتمادی و عدم تعهد می شود.

پایان خلاصه کتاب شهامت رهبری
نوشته برنی براون
ترجمه ناهید ملکی
نشر نوین

پی نوشت: ترجمه روان نبود. خیلی از مباحث کتاب را در محیط کار تجربه کرده بودم؛ تمرین های خوبی داره برای بهبود. امیدوارم بتوانم در محیط کار و زندگی از آن استفاده کنم. لذت بردم از مطالعه ی آن.

شهامت رهبری- بخش اول

خلاصه ی کتاب شهامت رهبری بخش اول:

تئودور روزولت می‌گه:

آنکه ایراد می‌گیرد به حساب نمی‌آید. همچنین آنکه می‌گوید چطور باید کسی که کاری سخت انجام داده، بهتر عمل می‌کرد.

اعتبار و افتخار از آن کسی است که واقعاً وارد میدان می‌شود؛ کسی که با شجاعت می‌کوشد، کسی که خطا می‌کند، کسی که بارها شکست می‌خورد…

کسی که در خوش‌بینانه ترین حالت به حس پیروزی و موفقیت های بزرگ می‌رسد و در بدبینانه ترین حالت، حتی اگر شکست بخورد، حداقل در حالتی که جرات بسیار داشته است شکست خورده است.

مارکوس اورلیوس: آنچه مانع راه است، تبدیل به راه می شود.

بله ی کثیف: وقتی که من در حضورتان به شما بله می گویم، سپس پشت سرتان به آن عمل نمی کنم.

تعریف مکالمه دشوار: تعهد به گوش دادن با همان اشتیاقی که می خواهیم شنیده شویم.

باید در مورد ایجاد یک فرهنگ که در آن افراد احساس امنیت می کنند، دیده و شنیده می شوند و مورد احترام هستند، هوشیار باشیم. رهبران با شهامت باید نسبت به تیمی که آنها را رهبری می کنند مراقب و با آنها در ارتباط باشند.

شهامت می گوید: می دانم که در نهایت شکست خواهم خورد، اما هنوز هم با تمام وجود در میدان هستم.

آسیب پذیری، بردن یا باختن نیست. بلکه داشتن شجاعت حاضر شدن در زمانی است که نمی توانید نتیجه را کنترل کنید.

با کسی که نظراتش در موردتان مهم است، شفاف باشید.

مادلین ال انگل: وقتی بچه بودیم، عادت داشتیم فکر کنیم وقتی بزرگ شویم، دیگر آسیب پذیر نخواهیم بود. اما بزرگ شدن یعنی پذیرفتن آسیب پذیری.

اعتماد در کوچک ترین لحظات بدست می آید. اعتماد از طریق اعمال قهرمانانه و حتی اقدامات بسیار قابل توجه بدست نمی آید، بلکه از طریق توجه کردن، گوش دادن و حرکات مربوط به مراقبت و ارتباط واقعی ایجاد می شود.

یک ابزار برای مکالمات دشوار این جمله است: حمایت های من چگونه به نظر می رسند؟

استیون کاوی: ابتدا به دنبال درک کردن باشید و سپس درک شدن.

آسیب پذیری یک ابزار جستجوی همدردی نیست. آسیب پذیری، سنگ بنای ایجاد شجاعت است. بودن آسیب پذیری، هیچ خلاقیت یا نوآوری وجود ندارد. چرا؟ چون هیچ چیزی غیر مطمئن تر از فرآیند خلاقانه نیست و قطعا نوآوری بدون شکست وجود ندارد.

شفاف بودن، مهربانی است. شفاف نبودن، نامهربانی است و این اساس جلسات ۱۲ گام (جلسات ترک اعتیاد و بازیابی) است.

غاری که از وارد شدن به آن می ترسید، گنجینه ای که به دنبالش هستید را در خودش دارد.

خطای هاله ای (halo effect): زمانی که همه افراد می بینند کسی که بیشترین نفوذ را در اتاق دارد چه می خواهد و آن را دنبال می کنند.

اثر ارابه موسیقی (bandwagon effect) یعنی غریزه ی قوی انسانی که موجب می شود حتی اگر مخالف موضوعی هستید، از آن پیروی کنید. زمانی که همه افراد همراه و به طور فزاینده ای در مورد یک ایده، هیجان زده هستند، سخت است که ابراز مخالفت کنید.

هرگز نباید ایمان به این که در نهایت موفق می شوید را با نظم و انضباط برای مقابله با واقعیت بی رحم حقیقت فعلی تان، هر آنچه که هست، اشتباه بگیرید: ایمان سرسخت.

شرکت هایی که سطح خستگی بالایی را در بین کارکنان گزارش کرده اند، این خستگی فقط به دلیل سرعت عملیات نیست. آنها واقعا خسته بودند زیرا افرادی تنها بودند. نیروی کار این شرکت ها، تنها بودند و این تنهایی خودش را در احساس خستگی ظاهر کرده بود.

من یک مسافر هستم، نه کسی که نقشه را کشیده است. من هم این مسیر را همانند شما و با شما طی خواهم کرد. (مکالمه دشوار)

تعیین مرز مکالمات دشوار:
۱- می دانم این یک گفتگوی سخت است. عصبانیت خوب است، اما فریاد کشیدن خوب نیست.
۲- می دانم ما خسته هستیم و استرس داریم. این یک جلسه طولانی بوده است. ناامید بودن قابل قبول است، اما قطع کردن حرف مردم و پشت چشم نازک کردن، درست نیست.
۳- شور و شوق نظرات و ایده های مختلف را تضمین می کنم. احساسات خوب است اما نظرات پرخاشگرانه، منفعل و تحقیر کردن نادرست است.

صمیمیت

صمیمیت: تعامل با زندگی مان از جایگاهی با ارزش. یعنی شاد بودن، شفقت و ارتباط برقرار کردن را هنگام بیدار شدن در صبح، پرورش دهید و فکر کنید مهم نیست چه کارهایی انجام می شوند و چه مقدار از کارها انجام نشده رها می شوند، من کافی هستم. در شب وقتی به رختخواب می روید، فکر کنید: بله من ناقص و آسیب پذیر هستم و گاهی اوقات می ترسم، اما این موضوع، این حقیقت را تغییر نمی دهد که من شجاع و شایسته عشق و تعلق داشتن هستم.

کمال گرایی یک سیستم اعتقادی خود تخریب کننده و اعتیادآور است؛ چون کمال وجود ندارد.

قدردانی، عاملی است در جهت افزایش تعهد کارکنان، رضایت و بقاء در بازار جهانی (که بشدت رقابتی) است. موفقیت را [هرچند کوچک است]، در لحظه جشن بگیرید.

سایه های راحتی می توانند هر شکلی به خود بگیرند…کاری که انجام می دهید، نه! بلکه دلیل اینکه چرا این کار را انجام می دهید، تفاوت را ایجاد می کند؛ از آن جمله است پرخوری عصبی!

دانشمند بودن

دانشمند بودن یا همیشه محق بودن، عامل بسیار بزرگی برای چرندگویی است. اکثر ما اندازه ای از دانشمند بودن را در درون مان داریم. دانشمند بودن را «به همیشه یادگیر بودن» تبدیل کنیم. شفاف باشیم و بگوییم نمی دانم، اما می خواهم بدانم.

ناامیدی، باور این موضوع است که فردا درست مثل امروز خواهد بود. (Rob Bell)

پایان بخش اول.

کتاب شهامت رهبری

نشر نوین

نوشته ی برنی براون

ترجمه ی ناهید ملکی