کتاب جنگل بارانی را، در گردهمایی مدیران مراکز رشد کشور که در صنعتی شریف برگزار شد، بهم هدیه دادند. بالاخره فرصت شد و خوندمش، فرهنگ و شرایطی را که باعث بوجود آمدن نرم افزار سیلیکون ولی شده بود را جز به جز گفته، به نوعی مدلی ارائه کرده برای اینکه هر کی خواست و اراده کرد، بدونه که از کجا باید شروع کنه. بنظرم هم بدرد بخش خصوصی می خوره یعنی حتی شرکت های کوچک و هم بدرد بخش دولتی می خوره.

از نظر من، ما سخت افزار و زیرساخت اون را در سراسر کشور داریم. اما چیزی که نداریم، فرهنگ کسب و کاره، خیلی گذشته از زمانی که حرف میزدیم، دست می دادیم و بیع می کردیم. خیلی ها مون رفتیم به سمت بزن در رویی! خلاصه از ماست که بر ماست. قوانین و شرایط و ساختار اداری هم باعث میشه یه حرفی بزنیم و یه کار دیگه ای انجام بدیم. و ضرر اون آخرش میخوره روی شونه ی خودمون.

یکی از روسای قبلی پارک (من زیردست هفت تا رییس بودم تا حالا 🙂 ) گفت از یه زمانی به بعد اگر شرکت ها و کارکنان گله کردند که هیچکس شرکت های پارک و مرکزرشد را جدی نمی گیره!!!، نگاه کنید به گذشته تون و کارها و حرف هایی که زدین! حالا که این کتابو خوندم می بینم نگاه به گذشته را، اسمش گذاشته قرارداد اجتماعی! و شرط اولش هست برای راه اندازی یک سیلیکون ولی دیگر (بخوانید راه اندازی هر کسب و کاری).

جنگل بارانی یعنی تبدیل رویکرد تجارت، تجارت است به رویکرد تجارت، اعتماد است. (قریب به مضمون)

این قرارداد اجتماعی جنگل بارانی را بخونید و اگر پسندتون شد، بهش متعهد شوید. من اینجا بواسطه کاری که در مرکز رشد دارم انجام میدم، اسمش را میذارم قرارداد اجتماعی مرکز رشد و بدون کم و کاست از کتاب کپی کردم:

قرارداد اجتماعی (برگرفته از کتاب جنگل بارانی)

به جامعه ای جهانی از افرادی می پیوندم که در ایمانی مشترک در فرهنگ نوآوری و کارآفرینی با هم سهیم هستند.

می دانم کمکی ارزشمند را به رایگان یا به بهایی بسیار اندک از دیگران دریافت خواهم کرد.

موافقت می کنم منافع مثبتی را که دریافت کرده ام از طریق نیکی به دیگران جبران کنم. برای هر جلسه ملاقاتی که برای من ترتیب داده می شود، ملاقاتی را برای فرد دیگری مهیا خواهم کرد. برای هر ساعت از مشاوره دریافتی، یک ساعت به شخصی دیگر مشاوره خواهم داد. برای هر ریسکی که فردی در کنار من می کند، با شخصی دیگر ریسک خواهم کرد.

به افراد اعتماد خواهم کرد قبل از اینکه انتظار بازگشت اعتماد را داشته باشم. با همه عادلانه رفتار خواهم کرد و از هیچ کس سوء استفاده نخواهم کرد.

افراد را گرد هم خواهم آورد، زیرا هیچ کس به تنهایی از مجموعه افراد باهوش تر نیست.

من رویاپردازی، تجربه، تکرار و پافشاری خواهم کرد. می دانم که اشتباهات و ناکامی ها در آزمایش ایده های جدید معمول هستند.

از آموختن از دیگران استقبال خواهم کرد. به گسترش یادگیری دیگران کمک خواهم کرد.

هر فردی الگویی برای تمام افراد دیگر است. من با این ایده آل ها به عنوان عضوی از این اجتماع زندگی خواهم کرد.

پذیرفته و امضا شده توسط:
آقا یا خانم (کارآفرین یا کارمند یا سرمایه گذار یا شرکت یا استارتاپ یا عضوی از یک تیم ایده یا…)

دانلود کتاب و کتاب صوتی جنگل بارانی

شهریور ۹۷ یه تیم دو نفره در مرکز رشد علوم انسانی و هنر پذیرش شد به نام گروه آموزشی میلان. متنی که در ادامه می خوانید، داستان یادگیری من و میلان است به قلم خانوم ضحی شریف یزدی یا آشنایی با تجارب گروه آموزشی میلان. لازم به یادآوری است که من (تقی فرهنگ نیا) از دوم مرداد ۹۷ مسئولیت مرکز رشد را برعهده گرفتم.

گروه آموزشی میلان

من ضحی شریف یزدی هستم. یکی از پایه‌گذاران گروه آموزشی میلان. لیسانس رو شهرسازی دانشگاه تهران قبول شدم و این باعث شد برای مدتی از یزد دور بشم. تو چهار سال لیسانس فهمیدم یکی از بزرگترین هدف‌های زندگیم اینه که یه تغییری در محیط و جامعه‌ی اطرافم ایجاد کنم. این شد که ارشد رو جامعه‌شناسی دانشگاه علامه خوندم.

همون سال‌های اول ارشد با یه گروهی آشنا شدم به اسم «اندیشه‌ی انسان‌شهر» که زندگی من رو به کلی تغییر دادن. گروهی که دوسال باهاشون به عنوان تسهیلگرِ اجتماعی همکاری کردم. اونجا فهمیدم به عنوان تسهیلگر، می‌تونم به آدم‌ها کمک کنم که «خودشون» مشکلاتشون رو حل کنن، بدون این‌که یه نفر از بیرون بهشون بگه چه کاری درست یا غلط‌ه.

بعدها با کلاس‌های فلسفه برای کودکان (فبک) آشنا شدم و دوره‌ش رو گذروندم. کلاس‌هایی که در اون هم، معلم در نقش تسهیلگر قرار داره تا به بچه‌ها کمک کنه خودشون سوال بپرسن و فکر کنن و به دنبال جواب بگردن و باهم بحث کنن. اینجوری شد که شغل تسهیلگری برای من جذاب‌ترین شغل دنیا شد. پارسال بعد از ۶ سال زندگی توی تهران، دوباره برگشتم یزد. اما این‌بار فضای یزد و آدم‌هاش برام با تهران فرق داشت و نبود حیات و شور و نشاط توی این شهر اذیتم می‌کرد.فکر می‌کردم نمی‌تونم هدف‌ها و آرزوهام رو این‌جا دنبال کنم. با خانوم منصوری مدیر مدرسه طبیعت یزد آشنا شدم و یه مدت توی مدرسه طبیعت یزد به عنوان تسهیلگر مشغول به کار و کم‌کم به کارکردن با بچه‌ها علاقه‌مند شدم. گذروندن دوره‌ی فبک و کار کردن تو مدرسه طبیعت به یادم آورد که تو چه سیستم آموزشیِ اشتباهی درس خوندم. سیستم آموزشی‌ای که همیشه بهت گفته بود چی درسته و چی غلط و تو باید حفظ می‌کردی و درست وقتی ۱۸ سالت می‌شد تازه می‌فهمیدی الان خودت باید تصمیم بگیری و فکر کنی! دوست داشتم بتونم به بچه‌ها یا بقیه‌ی بزرگترها هم کمک کنم که بتونن خودشون تصمیم بگیرن و تفکر مخصوص به خودشون رو پیدا کنن.

به مرور با کوشا آشنا شدم که اون هم تجربه‌ی خوبی از مدرسه و روش‌های یادگیری درس‌هاش نداشت. کوشا نرم‌افزار خونده بود و توی سمپاد برنامه‌نویسی پایتون درس می‌داد و بچه‌ها از روش آموزشش خوششون اومده بود. منم تازه با آموزش مشارکتی و فلسفه برای کودکان آشنا شده بودم. فکر کردم که شاید با پیگیری کردنِ این روش بتونم تاحدی آرزوهام رو تو همین شهری که بی‌روح می‌دیدمش پیاده کنم.

ایده‌ی ما: «آموزش به شیوه‌ی مشارکتی»

خلاصه دوتایی تصمیم گرفتیم این شیوه‌ی جدید آموزش رو به مرکز رشد علوم انسانی و هنر پارک علم و فناوری یزد ارائه کنیم تا شاید بتونیم رشدش بدیم و از این طریق درآمدی هم داشته باشیم. شاید از خوش‌شانسیِ‌ ما بود که تقی فرهنگ نیا مدیر مرکز رشد شده بود و ایده‌ی ما رو فهمید! راستش فکر نمی‌کردیم اصلا توی یزد کسی اهمیتی به شیوه‌ی آموزش بده چه برسه به این‌که بخواد یه فضایی هم در اختیارمون بذاره تا ایده‌مون رو عملی کنیم!

برای پذیرش توی مرکز رشد باید یه درآمدی رو در طول ۶ ماه پیش‌بینی می‌کردیم. تصورِ ما این بود که اول با دوتا کلاسِ پایتون و فبک شروع می‌کنیم و کم‌کم کلاس‌هامون رو بیشتر می‌کنیم و می‌تونیم در طول ۶ ماه به ۱۶ میلیون درآمد برسیم. برهمین اساس ایده‌مون رو برای تیم داورها هم ارائه دادیم و خیلی زودتر از چیزی که فکرش رو بکنیم اوایل شهریور ماه ۱۳۹۷ پذیرش شدیم.

اسممون شد «گروه آموزشی میلان». می‌خواستیم برای بچه‌ها و بزرگ‌ترها کلاس‌هایی رو با روش مشارکتی برگزار کنیم. اولین کلاس‌هامون هم شد برنامه‌نویسی و فلسفه برای نوجوانان. شاید با این اسم کلاس‌های دیگه‌ای هم در شهر یزد برگزار می‌شد ولی خیلی مهم‌ه کسی که کلاس رو برگزار می‌کنه خودش عمیقا به این روش باور داشته باشه تا بتونه یه تغییری ایجاد کنه. هدف ما از همون اول بیشتر از این که کسب درآمد باشه، ایجاد یه تغییر و فراهم کردن یه فرصت برای شنیده شدن صدای بچه‌ها و بزرگترها بود.

مرکز رشد، یه اتاق بهمون داد توی طبقه پایین که نور نداشت، سرد بود ولی یکم با مقوا و کاغذ رنگی بهش زندگی دادیم. کم‌کم با زهرا و مهسا و مائده و کیان و معین و عرفان و خیلی‌های دیگه آشنا شدیم که هرکدوم یه سری ایده و تجربه داشتن برای آموزش. از کودک تا نوجوان و بزرگسال. شروع کردیم به برنامه‌ریزی و برگزاری کلاس و کارگاه‌هایی که شرکت‌کننده‌ها نقش اصلی رو در پیش‌برد اون داشته باشن. یکی دوماه اول هم اشتیاقمون بیشتر بود و هم انرژیمون. داشتیم طبق برنامه‌ای که پیش‌بینی کرده بودیم پیش می‌رفتیم ولی خب مشکل اصلیِ ‌ما تبلیغات و پیدا نشدنِ مشتری بود.

کلاس‌های فبکی که من ۱۵ نفر براشون پیش‌بینی کرده بودم اگرچه سه ماه ادامه پیدا کرد ولی نهایتا با ۷ نفر برگزار می‌شد! نمی‌تونستیم برای نوجوانان و کودکان کلاس‌های متنوع بذاریم چون باید قبلش خانواده‌هاشون رو متقاعد می‌کردیم که به جای کلاس‌های کنکور و مهارت تست، زمانی رو برای تفکر بچه‌هاشون اختصاص بدن! از طریق کانال تلگرام و پیج اینستاگرام و تبلیغ بین دوستان و فامیل شروع کردیم ولی تعداد ثبت‌نام‌هامون خیلی کم بود. با مدرسه‌های زیادی حرف زدیم اما نتونستم مدیرهاشون رو قانع بکنم که به این کلاس‌های نیاز دارن. ولی نقطه‌ی مثبت این بود که توی سمپاد تونستیم کلاس‌هامون رو برگزار کنیم.

حتی سعی کردیم از تهران معلم‌هایی رو دعوت کنیم؛ من از یکی از دوست‌هام، خانوم معصومی که هوش مالی برای نوجوانان رو توی بهترین مدارس تهران تدریس می‌کنه دعوت کردم بیاد یزد ولی متاسفانه حتی یک نفر هم برای کارگاهش ثبت‌نام نکرد! فکر می‌کنم چون ما جوون بودیم، کسی جدی‌مون نمی‌گرفت. یا حداقل برای اثبات درست بودنِ روشمون و شناخته شدن نیاز به زمان زیادی داشتیم.

نتیجه‌گیری

سعی کنیم بازار هدف رو از قبل کمی بهتر بشناسیم، یا حداقل انتظار این رو داشته باشیم که دانسته‌ها و پیش‌فرض‌هامون اشتباه از آب در بیاد و همه چیز رو روی اون دانشِ آزمایش نشده سرمایه‌گزاری نکنیم.

تغییر جامعه‌ی مخاطب

اینطوری شد که گروه آموزشی میلان تصمیم گرفت به جای کودکان و نوجوانان اول بیشتر روی مخاطب بزرگسال سرمایه‌گزاری کنیم. چون اونا حداقل دستشون تو جیب خودشون بود و اگه می‌خواستن نیاز به اجازه‌ی پدر مادر برای شرکت در کلاس‌ها نداشتن. برای برگزاری کارگاه‌ها و کلاس‌ها اتاق بزرگ‌تر می‌خواستیم که با پیگیریِ کوشا و به لطف تقی فرهنگ نیا یه اتاق بزرگتر در طبقه بالای مرکز رشد بهمون دادن. دیگه نور داشتیم. کفِش رو رنگ زدیم تا جوون بگیره و سعی کردیم با گلدون و مقواهای رنگی فضای قشنگی برای کار کردنمون فراهم کنیم. مائده و زهرا به تیم‌مون اضافه شدن. یه تیم چهار نفره شدیم.

زهرا پزشکی می‌خوند اما کارگاه‌های تفکر نقاد رو توی یزد و شهرهای دیگه برگزار کرده بود و نقطه‌ی اشتراکش با ما این بود که دوست داشت تدریس کنه و تجربه‌ی برگزاری کارگاه مشارکتی رو داشت. قرار شد همین کارگاه و کارگا‌ه‌های مشابهش رو توی میلان برگزار کنه. مائده هم فلسفه خونده بود و دوره‌های گردشگری رو گذرونده بود و دوست داشت برای تغییر شرایط اطرافش یه کاری بکنه. قرار شد باهم یه کلاس‌هایی رو برای نوجوون‌ها تعریف کنیم. با مدرسه سمپاد حرف زدیم و کلاس‌های فلسفه برای کودکان و گردشگری رو اونجا برگزار کردیم. اولین کارگاهمون هم با استقبال خیلی خوبی روبرو شد و بعد از کارگاه هم نظر آدم‌ها نسبت به رویداد، مثبت بود. داشتیم کم‌کم پا می‌گرفتیم ولی خب این وسط یه اتفاق‌هایی هم کارمون رو با مشکل روبرو می‌کرد.

مشکلاتِ پیش رو

۵ ماه از کار گذشته بود و باید یه ماه دیگه میزان درآمدمون رو به مرکز رشد اعلام می‌کردیم اما در این چند ماه فقط به ۳ میلیون درآمد رسیده بودیم! همه جوون بودیم و تجربه‌های اولمون بود و مدرسه‌ها و دانشگاه ترجیح می‌دادن کارگاه‌هاشون رو بسپرن به دست کسایی که تجربه بیشتری دارن. حتی یادمه بعد از تموم شدن شش ماه روز دفاع از کارهایی که انجام داده بودیم، یکی از داورها بهمون گفت «خب آقای فلانی هم داره توی یزد کار شما رو انجام میده پس دیگه چه نیازی به شما هست؟» انگار که درکی از نیاز به تکثر آدم‌ها در آموزش نداشته باشن و ندونن که هر کسی با خلاقیت خودش می‌تونه با تغییرات هرچند کوچیک، به یه گروه دیگه‌ای از آدم‌های شهرمون آموزش بده. یعنی حتی داورهای مرکز رشد هم دلیلی برای دادن فضا به جوون‌ترها و ایده‌های متفاوتشون نمی‌دیدن!

یکی از عواملی که انگیزه‌ی ما چهار نفر رو برای ادامه‌ی کار کم می‌کرد، کم‌بود درآمد بود. کوشا برای خودش یه کار پردرآمد پیدا کرده بود و دلیلی نمی دید وقتش رو بذاره برای میلانی که ماهی فقط۵۰۰ هزار تومن درآمد داشت. زهرا پزشکی می‌خوند و کم‌کم درس‌هاش بیشتر شده بود و وقت زیادی نداشت که برای میلان بذاره. علاوه بر اینکه می‌تونست از راه‌های دیگه‌ای درآمد بیشتری کسب کنه. مائده هم یه کار جدید پیدا کرده بود. خلاصه این‌که یه سری هدف مشترک ما رو کنار هم جمع کرده بود ولی پیگیری این هدف، تلاش مستمر و وقت زیاد می‌خواست که گروه ما اون رو نداشت.

مشکل بعدی، انتظار تقی فرهنگ نیا و مرکز رشد از یه گروه آموزشی این بود که بتونه توی شش ماه به درآمد چند میلیونی برسه! من فکر می‌کنم این انتظار هم دور از واقعیت بود. برای این‌که یه گروه آموزشی بتونه پا بگیره باید شناخته بشه و این شناخته شدن نیاز به تغییر تفکر آدم‌ها داشت و زمان می‌برد. شاید حداقل یک‌ی دوسال.

داشت زمان به شش ماه می‌رسید و تقی فرهنگ نیا به ما گفت اگر به هدف اولیه‌تون که ۱۶ میلیون بود نرسید دیگه نمی‌تونید اینجا کارتون رو ادامه بدین.
شاید من به هر دری که تونستم زدم. با مدرسه‌ها صحبت کردم. با دانشگاه‌ها، شهرداری، استانداری و… ولی نمی‌شد با هیچکدوم سریع قرارداد بست و کار کرد. نیاز به زمان زیاد داشت… و خب نشد. چیزی که من رو خسته می‌کرد، «تنها شدن»م بود.

من تنها شدم

توی اون تیم چهار نفره ی گروه آموزشی میلان بیشتر کارها روی دوش من بود. صحبت کردن با نهادها و آدم‌های مختلف، برنامه‌ریزی برای کارگاه‌ها و کلاس‌ها، برگزار کردنشون، پیدا کردن مخاطب و… طبیعتا من هم بعد یه مدت خسته شدم و انگیزه‌م برای ادامه دادن کمتر شد. تنها رویدادی که بین همه کلاس‌ها مون پا گرفت جلسه‌های گفت‌وگوی هفتگی ما بود. هر هفته با یه موضوع و یه تسهیلگر که خودم بودم یه جلسه گفت‌وگو داشتیم… از این رویداد بیشتر از هر چیز دیگه استقبال شد. ولی خب ماهی حداکثر ۶۰۰ تومن ازش میشد درآمد داشت که برای مرکز رشد کافی نبود!

جلسه دفاعیه پایان دوره پیش رشد

شش ماه تموم شد و روز دفاع رسید. همه داورها و تقی فرهنگ نیا نظرشون این بود که این کار فایده‌ی چندانی نداره، نمیشه ازش پول درآورد و حتی تلاش برای راه انداختن فرهنگ گفت‌وگو بین آدم‌ها رو مسخره می‌دونستن. تنها چیزی که براشون مهم بود مبلغ پول بود و اون هم توی شش ماه.

البته تقی فرهنگ نیا روز بعدش بهمون گفت می‌تونید دوماه دیگه بمونید ولی باید ۳ میلیون درآمد داشته باشین. با بچه‌ها که حرف زدیم دیدیم نمیشه. اعضای تیم انگیزه کافی برای دنبال کردن میلان رو نداشتن. نه انگیزه مالی و نه زمان لازم برای ادامه کار. ما با ناراحتی خیلی زیاد وسایلمون رو جمع کردیم. خوشبختانه سرمایه‌گزاری مالی زیادی برای شروع کار نذاشته بودیم. بزرگترین سرمایه‌مون ۱۵ تا صندلی دسته‌دار بود که حدود ۲ میلیون خریدیم. من کاملا اعتقاد دارم ما بعد از این شش ماه ضرر نکردیم!

ما یاد گرفتیم، این شش ماه شروعی بود برای شناخته شدن ما. برای شناخته شدن گروه آموزشی میلان. بعد از میلان، هرکدوم از بچه‌ها به یه طرفی رفتن و توی پیجمون اعلام کردیم که میلان «فعلا» متوقف شده. من و مائده هنوز دوست داشتیم هدفمون رو دنبال کنیم. حالا اگه تو مرکز رشد نشد، یه جای دیگه. تو این مدت که میلان تعطیل بود از بچه‌ها پیام می‌گرفتیم که اگه نیاز به کمک مالی یا فضای کار دارین ما می‌تونیم بهتون کمک کنیم. همین پیام‌ها بهمون نشون داد راهمون درست بوده و شاید تازه مخاطبمون رو پیدا کردیم.

شروع جدید با پیکور

از مرکز رشد بیرون اومدیم. به زمان نیاز داشتم تا ببینم می‌خوام این راه رو ادامه بدم یا نه. راهی که شاید حالاحالاها درآمد خوبی نداشته باشه. با پیشنهاد مائده تصمیم گرفتیم جلسه‌های گفت‌وگو رو ادامه بدیم. با کیان حرف زدم که از طریق همون مرکز رشد و تقی فرهنگ نیا باهاش آشنا شده بودم. اتاق فکر گروه «شسرپ» رو داره و ایده‌ش کارآفرینی اجتماعی‌ه. از این ایده استقبال کرد. با کیان هم درک مشترک داشتم و هم می‌تونستیم تقسیم وظیفه کنیم، برای فراهم کردن محل برگزاری و وقت گذاشتن برای چجوری پیش بردن جلسه‌ها. دیگه احساس نمی‌کردم همه کارها روی دوش من هست. این‌جوری شد که من و مائده و کیان یه رویدادی به اسم پیکور تعریف کردیم که پنج ماه هست هر هفته یه جلسه‌ی گفت‌وگو رو به اسمش برگزار می‌کنیم.

نتیجه‌گیری یک

شاید نشه اعضای تیم رو از اول متناسب با هدف شکل داد، اما باید همیشه دنبال بهتر کردن ساختار تیم و آشنا شدن با آدم‌های بیشتر باشیم و ناامید نشیم. احتمالا آدم‌های با دغدغه‌های ما همین اطراف دارن زندگی می‌کنن و ما فقط نمی‌شناسیمشون.

نتیجه‌گیری دو

ما از همه‌ی ایده‌ها و آدم‌ها توی میلان استقبال می‌کردیم و شاید به همین خاطر مجبور می‌شدیم وقت زیادی بگذاریم تا اون‌هارو فیلتر کنیم و این کار ماه‌ها طول می‌کشید. اما در عوض خیلی از اون‌ها بهمون برای ادامه‌ی راه کمک کرد و اعضای تیم میلان و پیکور رو شکل داد و به سرمایه‌های اجتماعی‌مون اضافه کرد.

وضعیت کسب درآمدِ الانمون

الان تعداد مخاطب‌هامون در پیکور هر روز بیشتر میشن و حتی گاهی دوبرابر ظرفیتِ رویداد می‌خوان ثبت‌نام کنن (مبلغ ثبت نام برای هر نفر ۱۵۰۰۰ تومان). همین قضیه باعث شده فکر کنیم که شاید دو یا چند روز در هفته اون رو برگزار کنیم و به شکل‌های مختلفی گسترشش بدیم. اگر چه هنوز اونقدری که هدف‌مون هست ازش درآمد کسب نمی‌کنیم ولی رو به رشد هست و هرروز به هدفمون نزدیک‌تر می‌شیم.

انتظار غیرمنطقی ما از مرکز رشد

به نظرم نکته‌ای که خیلی مهم‌ه اینه که من، کیان و مائده هیچکدوم دغدغه‌مون از شروع کار، کسب درآمد نبود. یعنی درآمد، یکی از هدف‌های ما بود اما نه هدف اصلی. دغدغه‌ی ما تغییر شرایط محیط اطرافمون و ایجاد یه فضایی برای یادگرفتن گفت‌وگو بود. فضایی که شاید تاثیرش ده‌ها سال بعد معلوم بشه. وقتی ببینیم مردم شهرمون به جای داد زدن و فکر نکردن و مغلطه، می‌تونن آروم بشینن و باهم حرف بزنن. درواقع ما انتظار اشتباهی از مرکز رشد داشتیم که از ایده‌مون بیشتر از ۶ ماه حمایت کنه. هدف مرکز رشد پر و بال دادن به کسب‌وکارهایی هست که بازدهی‌شون سریع مشخص میشه و به درآمد می‌رسه درحالی‌که تهِ فکر ما این نبود.

انتظار منطقیِ‌ ما از پارک

در طول این دوره ما حسابی با تقی فرهنگ نیا درگیر بودیم و قدم به قدم راه رو با بحث و مخالفت و مشارکت و موافقت و گاهی کتک‌کاری پیش می‌بردیم. یکی از توانایی‌های خوبش اینه که می‌تونه مفاهیم کسب و کارهارو به زبان ساده برای آدم توضیح بده ولی چیزی که این وسط فراموش شد، نداشتن پیش‌زمینه‌های ذهنی مشترک بود. تقی فرهنگ نیا یه آدم فنی به زبان کسب و کار استارتآپی و ما به زبان کسب و کار علوم انسانی گسترده و رو به رشد اما با رشد آهسته و پیوسته صحبت می‌کردیم. بنظرم نفر بعدی که می‌خواد ایده‌اش رو توی مرکز رشد ثبت کنه باید یه «راهنمای استفاده از مرکز رشد» به اون بدن تا یه وقت انتظارات اشتباه نداشته باشه و اصلا بدونه آیا جا، ابزار و افراد درستی رو برای هدف‌اش انتخاب کرده یا نه.

و در آخر این‌که ای‌کاش یه فضایی هم برای آدم‌هایی که میان تو حوزه علوم انسانی فعالیت کنن فراهم بشه. فضایی که دغدغه‌‌هاشون و زمان‌بر بودن کارهاشون و تفاوتش با علوم مهندسی و درآمدش رو درک کنه و بتونه برای درآمدزاییِ طولانی‌مدتش برنامه‌ریزی کنه.

اعضای تیم گروه آموزشی میلان

ضحی شریف یزدی

کوشا حسینی

مائده حسانی

زهراالسادات سادات الحسینی

پ.ن: اگر از این مطلب لذت بردید پیشنهاد می کنم داستان میگ میگ را هم بخوانید.

تفکر امروزی در کسب و کار، درس هایی هستند در دنیای استارتاپی که به باورهای غالب (باورهای استارتاپی) تبدیل شده اند. با تفکر امروزی در کسب و کار، راهی را خواهیم یافت تا با حداقل ها بیشترین کار را انجام دهیم. هر کس این باورها را نادیده بگیرد، به احتمال بسیار زیادی شکست خواهد خورد.

باورهای استارتاپی

• پیشرفت های افزایشی داشته باشید.

هر کسی که ادعا می کند می تواند کار بزرگی انجام دهد، احتمال دارد این کار را انجام دهد. اما فقط گام های کوچک تنها مسیر امن رو به جلو هستند. (بزرگ فکر کن، کوچک عمل کن.)

• چابک و انعطاف پذیر بمانید.

همه ی شرکت ها باید چابک باشند که رمز آن بدون برنامه ریزی بودن است. برنامه ریزی خودخواهانه و انعطاف ناپذیر است. در عوض باید امتحان کنید، تکرار کنید و کارآفرینی را با یک باور تجربه کنید. (وقتی هنوز هیچ کاری را شروع نکرده اید، بیزینس پلن می نویسید برای ۳ سال آینده!)

• با رقابت پیشرفت کنید.

تنها راه شروع کسب و کار واقعی این است که با مشتری موجود کار خود را شروع کنید. باید شرکت خود را با توسعه محصولات شناخته شده ای که رقبای موفق تاکنون ارائه داده اند، بنا نهید. (پنج رقیب را بیابید.)

• روی محصول تمرکز کنید، نه فروش.

اگر محصول شما برای فروش نیاز به تبلیغات یا بازاریاب دارد، هنوز به اندازه کافی محصول خوبی نیست. اصول فناوری مربوط به توسعه محصول است و نه توزیع آن. تنها راه رشد پایدار، گسترش خود به خودی و تبلیغ دهان به دهان است.

این چهار مورد، تفکر امروزی در کسب و کار را شامل می شوند و تیم ایده ای که این باورها را نادیده بگیرد، احتمال شکست خود را افزایش داده است و البته شکست خوردن عیب نیست.

البته هنوز اصول مخالف باورهای استارتاپی، صحیح به نظر می رسند:

• بهتر است ریسک ها هر چه بزرگتر باشد تا کم اهمیت و غیر قابل توجه.
• یک طرح و برنامه بد همچنان از هیچ طرحی بهتر است.
• بازارهای رقابتی، سود را نابود می کند.
• فروش به اندازه محصول اهمیت دارد.

این مطلب با اقتباس از کتاب صفر به یک نوشته شده است.

لینک مرتبط: دوازده باور استارتاپی غیر واقعی…

قانون انتشار نوآوری، توضیح می دهد نوآوری یا فناوری چطور انتشار پیدا می کند. همچنین توضیحاتی درباره ی انتشار ایده یا مد یا بیماری دارد.

اگر تاکنون از قانون انتشار نوآوری چیزی نشنیده باشید، احتمالا به چند تا از اصطلاحات مرتبط با آن آشنایی دارید. در این قانون، جمعیت به پنج بخش مختلف تقسیم می شود که زیر یک منحنی زنگوله ای قرار می گیرند: نوجویان، پذیرندگان آغازین، اکثریت پیشگام، اکثریت پیرو و دیر پذیرندگان.

بر اساس قانون انتشار نوآوری، ۲.۵% اولیه ی جمعیت را نوجویان و ۱۳.۵% بعدی را پذیرندگان آغازین تشکیل می دهند.

نوجویان (innovators) محصول را نمی‌خرند. آنها نوآوری را دوست دارند و نوآوری را می‌خرند. هر پیشرفتی آنها را جذب خود می کند. اولین بودن یکی از محورهای اصلی زندگی آنهاست. 

پذیرندگان آغازین (early adopters) آن‌ها هم نوآوری را دوست دارند، ولی آن را برای حل مشکلاتشان می‌خواهند. می توانند قابلیت بالقوه ی محصول را ببینند و حاضرند با نقص های آن کنار بیایند. حاضرند برای امتحان کردن فناوری جدید ریسک کنند. اما مانند نوجویان، ابداع کننده ی ایده ها نیستند. هر دو گروه نوجویان و پذیرندگان آغازین شبیه یکدیگرند و به احساس درونی شان اعتماد می کنند.

پذیرندگان آغازین با شدت کمتری نسبت به نوجویان، حاضر هستند پولی پرداخت کنند و میزانی از عدم آسودگی را همراه محصول داشته باشند یا از ایده ای که به نظرشان درست می آید، حمایت کنند. آنها می خواهند اولین باشند.

پذیرندگان آغازین همان کسانی هستند که در اولین روز فروش مدل نهایی آیفون، جلوی فروشگاه چادر می‌زنند و ساعت‌ها برای خرید آن در صف منتظر می‌مانند. در حالی که اگر هفته‌ی بعد به فروشگاه بروند خرید یک آیفون چند دقیقه بیشتر وقتشان را نخواهد گرفت. (همین گونه است رفتار کسانی که در اکران جشنواره ای فیلم و سینما اقدام می کنند یا رونمایی از کتاب…)

اکثریت پیشرو (early majority)  سر این گروه آنقدر شلوغ است که به شما اهمیتی نمی‌دهند. زمانی که به  یک مشکل برخوردند، اگر شما می‌توانستید مشکل آنها را حل کنید و از طرفی پذیرندگان آغازین شما را تایید می‌کردند، آن موقع شاید از شما بخرند.

اکثریت پیرو (late majority) نوآوری آن‌ها را شگفت زده نمی‌کند. محصول شما باید تثبیت شود. آن‌ها استانداردهای جا افتاده را می‌خرند.

اکثریت پیشرو و اکثریت پیرو با آسودگی بیشتری با ایده ها و فناوری های جدید مواجه می شوند.

در انتهای سمت راست جمعیت، دیرپذیرندگان (laggards)  قرار گرفته اند، آن‌ها زمانی نوآوری را قبول می‌کنند که دیگر بدون آن نمی‌توان زندگی کرد. کسانی که فقط و فقط به دلیل اینکه گوشی موبایل دکمه ای تولید نمی شود، گوشی هوشمند لمسی را می خرند!

نیاز بدون باور

هر چقدر در این نمودار به سمت راست بروید، با مشتری هایی برخورد خواهید کرد که به محصول تان نیاز دارند، اما لزوماً به باورهای شما باور ندارند. اینها همان مشتریانی هستند که هر چقدر هم سخت تلاش کنید، هیچ وقت تلاش تان برای آنها کافی نخواهد بود موضوع مورد اهمیت برای این مشتریان معمولا قیمت محصول است، وفاداری کمی دارند و به ندرت محصول تان را به کسی معرفی می کنند. اهمیت شناخت این گروه این است که می توانید از معامله با آنها اجتناب کنید. چرا باید پول و انرژی صرف افرادی شود که حاضرند در صورت رفع نیازهای کارکردی شان با شما باشند، اما اگر اینطور نباشد، هیچ وقت به شما وفادار نخواهند بود؟ وقتی با افراد وارد رابطه ای می شوید، خیلی سخت نیست که بفهمید کجای این نمودار قرار گرفته اند. فرصت آنجاست که قبل از تصمیم گیری برای اینکه با کدام شان کار کنید، بفهمید جزء کدام دسته هستند.

رفتار ما در قانون انتشار نوآوری

ما با توجه به نوع محصول یا ایده، ممکن است در بخش های مختلفی از این طیف قرار بگیریم. در زمان های مختلف، اکثرا به محصولات و ایده های به خصوصی احساس وفاداری شدیدی می کنیم و رفتاری مانند سمت چپ طیف را از خود نشان می دهیم. و برای محصولات و ایده های دیگر رفتاری مانند سمت راست طیف را بروز می دهیم.

وقتی در یک سمت طیف قرار گرفته ایم، بیشتر اوقات سخت است رفتار افرادی را که سمت دیگر قرار گرفته اند درک کنیم، چون رفتارشان به نظرمان بی معنی است. مثال: بحث مد روز لباس را بین فرزندان و والدین در نظر بگیرید. والدین بر این باورند که ارزش پرداخت پول را ندارد (اکثریت پیرو یا دیر پذیرندگان) و نمی توانند بفهمند چرا فرزندان در این زمینه حرف شنوی ندارند (پذیرندگان آغازین).

هر کدام ما ارزش متفاوتی را به چیزهای متفاوتی نسبت می دهد و رفتارمان طبق آن شکل می گیرد. به همین دلیل، تقریبا غیر ممکن است که بتوانید با بحث منطقی و صحبت درباره ی مزایای محصول یا ایده، شخصی را از ارزش چنین محصول یا ایده ای راضی کنید.

همیشه بهترین برنده نمی شود.

اگر پذیرفته شدن در بازار انبوه برای تان مهم است و صاحب بهترین محصول یا ایده هستید، باید مانند هر قانون طبیعی دیگری، قانون انتشار نوآوری را در نظر داشته باشید. در نظر نداشتن چنین قانونی، اگر شانس بیاورید و شکست نخورید، می تواند باعث هزینه های مالی زیاد و موفقیتی متوسط شود.

اگر تلاش کنید بدون اینکه ابتدا سراغ پذیرندگان آغازین بروید، نظر بخش میانی طیف را جلب کنید، شکست خواهید خورد. چرا که اکثریت پیشرو قبل از اینکه شخص دیگری ابتدا محصول شما را امتحان کرده باشد، آن را امتحان نمی کنند. اکثریت پیشرو و البته کل طیف اکثریت، به توصیه شخصی نیاز دارند که محصول یا خدمت تان را امتحان کرده باشد. نیاز دارند بدانند که شخص دیگری آن را امتحان کرده است. طیف اکثریت به توصیه ی قابل اعتماد و شخصی نیاز دارند.

موفقیت در بازار

طبق قانون انتشار نوآوری اگر بتوانید به ۱۵ تا ۱۸% بازار نفوذ کنید، می توانید به موفقیت در بازار انبوه برسید. در این صورت خواهید توانست از شکاف (chasm) عبور کنید. انتقال از پذیرندگان آغازین به اکثریت پیشرو، هنگامی است که افراد بیشتری «بفهمند قضیه چیه؟» چرا که اکثریت پیشرو تا زمانی که شخصی دیگر محصول را امتحان نکرده باشد، آن را امتحان نمی کنند.

تخفیف اجباری یا اغواگری

اگر خارج از این قانون حرکت کنیم، باید قیمت ها را پایین بیاوریم یا خدماتی با ارزش افزوده در اختیار مشتریان قرار دهیم. تلاش مان این است که تحمل ریسک برای افراد با ذهنیت عملگرا را کاهش دهیم تا آن قدر احساس آسودگی کنند که قادر به امتحان کردن محصول باشند. و این اغواگری است. در نتیجه ی اغواگری، ممکن است محصول شما را بخرند، اما مشتریان وفادار نخواهند بود. وفاداری زمانی اتفاق می افتد که افراد حاضر باشند عدم آسودگی را تحمل کنند. یا پول بیشتری در ازای معامله با شما بپردازند. حتی ممکن است پیشنهاد بهتری را به خاطر شما رد کنند. کاری که اکثریت پیرو به ندرت انجام می دهند.

نقطه عطف

توانایی رساندن سیستم به عطف همان نقطه ای است که در آن، رشد کسب و کار یا انتشار ایده با سرعتی فوق العاده شروع به حرکت می کند. در این مرحله محصول در بازار انبوه پذیرفته می شود. این رشد، رشدی نمایی و خودکار است.

به این ترتیب هدف کسب و کار نباید این باشد که به هر کسی که محصول شما را می خواهد (اکثریت) خدمات دهید، بلکه می بایست افرادی را بیابید که به باورتان باور دارند (سمت چپ نمودار).

پی نوشت

• این متن اقتباسی است از کتاب با چرا شروع کنید نوشته سایمون سینک ترجمه علیرضا خاکساران
• مالکوم گلدول در کتاب نقطه عطف با انواعی از مثال مد، فناوری و بیماری درباره تاثیرگذارانی صحبت کرده است که باعث نقاط عطف در جامعه و کسب و کار می شوند.
• Geoffrey Moore در کتاب Crossing the Chasm اصل انتشار نوآوری را به بازاریابی محصولات با فناوری بالا تعمیم داد.
• Everett Rogers در کتاب Diffiusion of Innovations نحوه ی انتشار نوآوری ها در جامعه را اولین بار توضیح داد.

اشخاصی که دنبال چرایی اند، رویاپرداز هستند. اشخاصی هستند که تخیلات بیش فعالی دارند. (خوش بین یا تیپ شخصیتی چرا یا ایده پرداز)

اشخاصی که مسئول چگونگی اند، در حال زندگی می کنند. واقع گرا هستند و دید واضح تری به مسائل عملی دارند. (بدبین یا تیپ شخصیتی چگونه یا تمام کننده)

هیچ کدام از این تیپ های شخصیتی بهتر از دیگری نیستند، فقط راه های مختلفی هستند که اشخاص با آنها جهان را به طور طبیعی می بینند و تجربه می کنند.

بدبین ها معمولا درست می گویند، اما این خوش بین ها هستند که دنیا را تغییر می دهند.

توماس فریدمن (Thomas Friedman)

بیشتر افراد، تیپ شخصیتی چگونه دارند. بیشتر افراد جهان واقعی بسیار کارآزموده اند و می توانند کارشان را بسیار خوب انجام دهند. تیپ شخصیتی چگونه برای اینکه کارشان را خوب انجام دهند، به تیپ های شخصیتی چرا نیاز ندارند. اما تیپ شخصیتی چرا به خاطر تمام رویاها و تصورات شان، معمولا به نتایج خوبی نمی رسند.

بیشتر تیپ های شخصیتی چرا -بدون شخصی که از رویای آنها الهام گرفته باشد و دانش کافی داشته باشد تا بتواند رویای شان را به واقعیت تبدیل کند- به رویاپردازانی بدهکار تبدیل می شوند، افرادی که تمام جواب ها را دارند اما هیچ وقت دستاوردی نداشته اند.

برای تشکیل یک تیم، حداقل به دو نفر که مکمل هم هستند، احتیاج است: ایده پرداز و تمام کننده

عاشق ساختن

اگر چه بسیاری از کارآفرینان از خود به عنوان رویاپرداز یاد می کنند، در واقعیت اما، موفق ترین کارآفرینان تیپ شخصیتی چگونه دارند. از کارآفرینان بپرسید چه چیز کارآفرین بودن را دوست دارند؟ بیشترشان خواهند گفت که عاشق این هستند که چیزی بسازند. اینکه درباره ساختن صحبت می کنند سرنخی است که نشان می دهد می دانند چگونه کارها را به سرانجام برسانند. تیپ های شخصیتی چگونه هستند که از همه بیشتر توانایی ایجاد فرآیندها و سیستم ها را دارند.

افراد با تیپ شخصیتی چگونه که سازمانی را می چرخانند می توانند به موفقیت های بزرگی برسند که تا آخر عمر با آن ها باشد، اما کل زندگی شان را صرف چرخاندن شرکت خودشان خواهند کرد.

اعتماد

برای رسیدن به جایگاه شرکتی چند میلیاردی، برای تغییر مسیر یک صنعت، به مشارکتی خاص بین کسی که می داند چرا و شخصی که می داند چگونه نیاز است. برای اینکه چنین مشارکتی موفق باشد، به چیزی بیشتر از مجموعه ای از مهارت ها نیاز است. این دو به اعتماد نیاز دارند.

روابط مبتنی بر اعتماد ارزش زیادی دارد و به ما احساس امنیت می دهد. در سازمان های موفق، بهترین مدیران ارشد اجرایی تیپ شخصیتی چرایی دارند، افرادی که هر روز بیدار می شوند تا دلیل و هدفی را رهبری کنند، نه اینکه فقط شرکتی را بچرخانند. در چنین سازمان هایی، بهترین مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد عملیاتی، افرادی با بهره وری بالا و با تیپ شخصیتی چگونه هستند، آن هایی که قدرت این را دارند که بگویند خودشان رویا پرداز نیستند اما از رویای رهبرشان الهام گرفته اند و می دانند چگونه ساختاری بسازند که می تواند چنین رویایی را محقق کند.

بهترین افراد با تیپ شخصیتی چگونه دوست ندارند جلوی چشم باشند و درباره ی رویاهایشان صحبت کنند، ترجیح می دهند در پشت صحنه کار کنند و سیستم هایی را بسازند که کمک می کند چنین رویایی به واقعیت تبدیل شود. به توانایی و تلاش هر دوی این افراد نیاز است تا اتفاق های بزرگ رخ دهد.

تیم کاری خوب

تصادفی نیست که این اتحاد بین چرایی و چگونگی از درون خانواده ها یا دوستی های قدیمی می آید. بزرگ شدن در محیطی مشترک و داشتن تجربه های مشترک احتمال وجود مجموعه ای مشترک از باورها و ارزش ها را افزایش می دهد.

تفاوت بین بیانیه چشم انداز و بیانیه ماموریت سازمان از زاویه تیپ شخصیتی

چشم انداز، بیانیه ی عمومی هدف موسس شرکت است. اینکه چرا این شرکت وجود دارد. در واقع چشم انداز، آینده ای است که هنوز وجود ندارد.

بیانیه ی ماموریت، توصیفی از مسیر، اصول راهنما و این که شرکت چگونه می خواهد چنین آینده ای بسازد.

وقتی هر دوی این ها به وضوح معلوم شوند، هم تیپ شخصیتی چرا و هم تیپ شخصیتی چگونه درباره ی نقش های شان در چنین مشارکت مشترکی مطمئن اند. هر دو با هدفی واضح و برنامه ای برای تحقق هدف شان کار خواهند کرد. و سازمان به سوی موفقیت گام بر می دارد.

• این مطلب اقتباسی است از کتاب «با چرا شروع کنید» نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران
• درباره تیپ شخصیتی بیشتر بدانیم.
• متشکرم از احسان غلامی عزیز که این کتاب را به من هدیه داد.

چه کنم؟! چه کنمِ کسب و کار؛ موضوع صحبت های تند و سریع من در جلسه امروز پیش رویداد کسب و کار دانشجویی دانشگاه آزاد اسلامی یزد بود. این متن، داستان شکل گیری اسلایدها است.

همراهی و همدلی، یکی از ویژگی های بارز بروبچ خوب مرکز رشد و دوستان عالی من است. احسان غلامی و مجید کاغذگران تا ارائه ی آخرین اسلاید در سالن حضور داشتند و همراهی کردند. ما یک تیم هستیم؛ یک تیم عالی.

داستان شکل گیری چه کنم؟! چه کنمِ کسب و کار

دانشگاه آزاد اسلامی، شنبه ۲۶ آبان و یک شنبه ۲۷ آبان، رویداد استارتاپی برگزار می کند. به پیشنهاد آقای دکتر احمدزاده قرار شد ۲۰ دقیقه از جلسه پیش رویداد (Boot Camp) را من صحبت کنم.

حالا موضوع صحبت چی باشه؟ یه مذاکره ی ۵ دقیقه ای، مشخص کرد که داستان استارتاپ و استارتاپ ویکند را جناب آقای احمدزاده می گوید. پس من چه بگویم، آیا؟!

با مجید کاغذگران دوست داشتنی، یه نقشه ذهنی پیاده کردیم. موضوع کشف شد. چه کنم؟! چه کنمِ کسب و کار. چرا؟! برای اینکه مراجعه کنندگان به مرکز رشد معمولا در بین حرف هاشون این سوال را می پرسند. (همدلی با مشتری 🙂 )

شب امتحان

من، آدم شب امتحانی هستم. بنظرم اکثر آدمها همین جوری هستند. 😉 یعنی تا آخرین لحظه انجام کار را به تاخیر می اندازم. خب، عصر سه شنبه شد و من فقط و فقط یک نقشه ذهنی دارم؛ ساخت پاورپوینت را شروع کردم که از ساعت ۱۸۳۰ تا ساعت ۰۰۳۰ طول کشید. ۱۶ اسلاید آماده شد!

خرد جمعی

چهارشنبه از صبح، اسلایدها را به ۸ نفر از دوستان و مراجعه کنندگان نشان دادم و نظرشان را جویا شدم (مجید کاغذگران، مهدی دهقان طزرجانی، فرشید فاضل، نازنین نجفیان فر، وحید عبدلی، عارف آزمند، رضا صفری و احسان غلامی باحال). بعد برای گروه دانشجویان (دانشگاه فنی شهید صدوقی) بازدید کننده از مرکز رشد ارائه کردم.

بر اساس پیشنهادات و انتقادات آنها، ویرایش دوباره انجام شد. در نهایت احسان عزیز، پیشنهاد اضافه کردن چند تصویر و فیلم را داد و شد ۲۸ اسلایدی که در نهایت در دانشگاه ارائه شد. سپاس و دستمریزاد از همراهی و همدلی شما دوستان خوب من.

سالن آمفی تئاتر دانشگاه پر بود از جمعیت، ارائه انجام شد. هیچ کس سوالی نپرسید! و این نشان خوبی نیست.

پس اول خودم به خودم انتقاد کنم:

1. خیلی تند و سریع صحبت کردم؛ این خوب نیست، سخنران باید شمرده صحبت کند.
2. سه دقیقه خطا داشتم! تقریبا ۲۳ دقیقه زمان برد.
3. قرار بود مثالی از تجارب دوستان مرکز رشد را بگویم؛ یادم رفت!
4. قرار بود از دوستانی که در تهیه اسلایدها به من کمک کرده اند، تشکر کنم، یادم رفت. معذرت می خوام.

۵ و ۶ و ۷ و… را شما بگوید، لطفاً.

پی نوشت: قبلا در مرکز رشد ICT، تجربه کار تیمی با آقا محسن کریمی زارچی، روزبه محمدزاده و مهدی مشکاتیان را داشتم که در نهایت تبدیل شد به اسلاید از سیگار و قهوه تا موفقیت. یاد ایامی 🙂 دستمریزاد.

مواردی پیش میاد که بروبچ میخوان کسب و کاری را ایجاد کنند؛ اما نمی دونند چه کسب و کاری؟ یا به عبارتی با چه موضوعی یا ایده ای؟! میان مرکز رشد و از من و بچه های سال بالایی مرکز رشد، تقاضای ایده و ایده یابی دارند! اینجاست که اگر حال و حوصله ام یاری کند، بحث فرصت ایده یابی در این جبر جغرافیایی را پیش می کشم.

چرا جبر جغرافیایی؟

در این سه چهار ماه گذشته لذت تورم و صعود نرخ دلار و بی ارزشی ریال، به حد کافی پا برهنه روی اعصاب همه راه رفته! و این بی اعصابی، نرخ نق زدن را بالا برده و یکی از این نق زدن ها اینه که اگه من توی این جبر جغرافیا دنیا نیومده بودم…
اما بیشتر از همه این مدل نق زیاد شده: بیا یه ایده بده پولدار بشیم؛ یا بیا یه ایده بده کسب و کار راه بندازیم و از این حالت در بیایم…

بریم ایده بدیم

این جبر جغرافیایی، یه خوبی داره! اینکه هر چی در ذهنت تصور کنی، یه گوشه ای از دنیا ساخته شده یا داره استفاده میشه؛ به این میگن فرصت! کافیه بر اساس شرایط و قوانین محلی و منطقه ای اون رو کپی کنی و بفرستی توی بازار (Clone Market).
کپی کردن عیب نیست؛ عین دانشگاه که جزوه را کپی می کنیم! یا سوالات میان ترم و پایان ترم را از سال بالایی ها می گیریم!…

فرصت ایده یابی

مدتیه که ستاد فرهنگ‌سازی اقتصاد دانش‌بنیان معاونت علمی ریاست جمهوری یه کار خوب انجام داده؛ اینکه تجربیات جهانی کسب و کارهای نوپا را بررسی و دسته بندی کرده و آماده کرده برای کلون کردن.
دوستان علاقمند برای راه اندازی کسب و کار نوپا یا استارتاپ می توانند با مطالعه این گزارش ها، فرصت ایده یابی و ایده پروری داشته باشند. ای ول به ستاد فرهنگ‌سازی اقتصاد دانش‌بنیان معاونت علمی؛ خداییش کار خوب را باید ازش تعریف کرد.

این تجربیات جهانی در شش حوزه دسته بندی شده است:

• مدیریت پسماند
• ورزش و سلامت جسمانی
• مدیریت آلودگی هوا
• کشاورزی
• آب و خشکسالی
• سلامت دیجیتال

خب حالا اگه روحیه استارتاپی و کسب و کاری داری، دانلود کن و مطالعه را شروع کن:

• بررسی تجربیات جهانی شرکت های استارت آپ در حوزه مدیریت پسماند

• بررسی تجربیات جهانی شرکت های استارت آپ در حوزه کشاورزی

• بررسی تجربیات جهانی شرکت های استارت آپ در حوزه مدیریت آب و خشکسالی

• بررسی تجربیات جهانی شرکت های استارت آپ در حوزه مدیریت آلودگی هوا

• بررسی تجربیات جهانی شرکت های استارت آپ در حوزه ورزش و سلامت جسمانی

• بررسی تجربیات جهانی شرکت های استارت آپ در حوزه سلامت دیجیتال

منبع خبر

خدمات خرید و ارسال میگ میگ، کسب و کار دو تا دانشجوی دانشگاه یزد است؛ ایمان پناهنده (رشته الکترونیک) و شایان توانا (رشته مدیریت مالی) بنیانگذاران این استارتاپ هستند. این داستان اولین شکست استارتاپ خدمات خرید و ارسال میگ میگ است که در اولین جلسه عصرانه کارآفرینی ارائه کردند.

سرآغاز

دروود مهندس جان، الان که این فایلو واستون میفرستم ساعت ۱۲ شب هست و من تو دفتر هنوز سر کارم (همون تا بوق سگ) و باید تاکید کنم که من هنوز فکر می کنم قراره پولدار بشم 🙂 مهندس جان، من تو این قالبی که واستون فرستادم شکست ۱ “خدمات خرید و ارسال میگ میگ” رو بررسی کردم و قراره بگم که چرا بار اول شکست خوردیم. (شکست شماره ۱ از ۳ شکست) شایدم الان تو چهارمیش باشیم خودمون خبر نداریم. 🙂 شاد باشید. شایان

آشنایی با تجارب میگ میگ؛ بخش اول

سلام من شایان توان هستم، یکی از بنیانگذاران خرید و خدمات ارسال میگ میگ. من یه شریک خوب دارم، ایمان پناهنده. امروز می خوام داستان اولین شکست میگ میگ را واسه ی شما بگم.

(ما یه اپ داریم که تو ایران تا حالا کار نشده. با اپ ما همه کاری می تونید بکنید. اسنپ فودو دیدید؟ ما هنوز از اون خیلی بهتریم. من تا ماه دیگه کل بازار یزد رو می گیرم. به نفعتونه همین الان با ما قرارداد ببندید چون اگه الان با ما کار نکنید در آینده نزدیک از بازار حذف می شید.)

اینا جمله هایی هست که تقریبا ما هفته ای ۳ تا ۴ بار از آدمای مختلف داریم می شنویم. تا چند وقت پیش فقط دانشجوهای اندک ترم رشته کامپیوتر بهمون این حرفارو میزدن ولی خوب الان اوضاع فرق کرده و تب دیجی کالا شدن فراتر رفته تا جایی که ما متقاضی های ۵۰ تا۶۰ ساله ای داریم که برای استارت آپشون خدمات ارسال می خوان.

اما از هر ۱۰ نفری که باهامون تماس می گیره (و با شوق و ذوق تمام از خاص بودنشون میگن و حتی نمیگن که ایده شون چیه که مبادا لو برن! و ایده شون دزدیده بشه!) 🙂
فقط ۱ نفر به مرحله ای می رسه که با ما کار کنه و باقی افراد غیب میشن. شاید فکر کنید که می خوام بگم اون یک نفر باقی مونده، کسب و کارش می گیره؟! ولی خوب واقعیت اینه که اون یک نفر فقط یکم دیرتر غیب میشه.

این یک نفر اپشو راه می ندازه و وقتی که می بینه خبری از ریکوست [درخواست] های روزی ۳۰۰ تا ۴۰۰ تاییش نیست خودش برای اولین بار تو زندگیش یه سفارش به اپ خودش میده که ما باید واسش ببریم یعنی می ریم دم در شرکت خودش از خودش می گیریم. میگ میگ میگه کجا ببرم؟ میگه برو یه دور بزن ۱۰ مین [دقیقه] دیگه بیا همینجا! این دورِ ما واسه اون بنده خدا یه چیزی شبیه به دور خداحافظی فوتبالیستا از زمین چمن می مونه.

خودت را به جای مشتری بذار

سفیرای میگ میگ هم که با این موارد زیاد سروکار دارن جوری آموزش دیدن که طوری رفتار کنن که وقتی بر می گردن انگار واقعا واسه مشتری بردن و اصلا صاحب کسب و کار را نمی شناسن. وقتی ما بسته رو تحویل می دیم این جا یکی از اساسی ترین اصل های استارت آپ به نام اولین ریکوست [درخواست]،آخرین ریکوست [درخواست] عمل می کنه. یعنی چی؟! یعنی شخص اولین باری که خودش مشتری خودش میشه تازه می فهمه که چه قدر چیز آشغالی ساخته.

برم منتور بشم

خوب، فکر می کنید الان چی می شه؟ میره محصول شو ارتقا می ده؟! مدل بوم [بوم مدل کسب و کار] شو عوض می کنه؟! زنگ می زنه به معلم خصوصیش (منتورش)؟! یا اصلا بی خیال می شه؟ باید بگم که هیچکدوم. این افراد دقیقا همون کسانی هستند که می رن و منتور می شن. دیجی کالا نشده، پول می گیرن که به دیگران کمک کنن دیجی کالا بشن:-) که البته این روزا از استارت آپ خیلی بیشتر پول داره 🙂 در حالی که دارید می خندید باید اضافه کنم که همین بنده خدا از ۹۰% افراد جلوتره و واسه خودش قهرمانی محسوب می شه.

ریکوست ۱ [اولین درخواست] کار هر کسی نیست دوست عزیز. گاو نر می خواهد و مرد کهن. حرف های من رو چند ماه دیگه بهش می رسید.

توهم موفقیت

خوب حالا این افراد چرا شکست می خورن؟ اونا به کی می بازن؟ وقتی اونا حتی به بازار هم نمی رسن، می شه گفت تو بازار شکست خوردن؟ وقتی پای حرف این جور آدما بشینید می بینید که این افراد به توهم شون می بازن.

توهمِ درآمدهای میلیونی در روز.
توهمِ ماهِ اول پول سایت در میاد.
توهمِ گرفتن کل بازار.
توهمِ زمین زدن بازار سنتی.
توهمِ با دو نفر نیرو، فدکس را ساختن.

این افراد یه نقطه اشتراک بزرگ دارن همه اونا فکر می کنن که با یه اپلیکیشن قراره زاکربرگ بشن. بزارید آب پاکی رو بریزم رو دست تون یه اپ هر چقدرم که خوب نوشته شده باشه فقط ۱۰% کسب و کار شماست. وب سایت و اپلیکیشن ابزار هستند. اگر اصل کسب و کار شما قرار بگیرند هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنید و نهایتا پولی هم در نمیارید.

لحظه ی فروش، وقتیه که مشتری میگه: واووو

باور غلط، استارتاپ یه اپ خوشگله

یه باور غلط خیلی مخرب تو ایران اینه که همه فکر می کنن یه استارت آپ حتما باید اپ یا وب سایت داشته باشه. نوآوری فقط تو حوزه تکنولوژی تعریف نمی شه. نوآوری اصلا گاهی برگشتن به شیوه های قدیمی تر فروش هست. به عنوان مثال فکر کنید من بخوام توی یزد صنایع دستی بفروشم، بازار هدفم توریست هایی که میان یزد باشه، آیا توریستی که میاد یزد تو سایت دنبال صنایع دستی می گرده؟! تو اپ می شه راحت تر بهش فروخت یا کف کوچه های خاکی فهادان؟! یا کنار آبی فیروزه ای های کاشی مسجد جامع؟! باید بری ببینی تا بفهمی چی می گم، این توریستا وقتی بادگیرای این شهرو می بینن کف می کنن. واسه همین دیوار خشتیا میان. وقتی کف می کنن وقت فروشه. همون وقتی که میگه واووو. اون موقع، وقت فروشه. حالا پشت سایت که از منو شما بیشتر دیده، بیشتر کف می کنه؟ یا وسط بافت تاریخی که تا حالا تو عمرش ندیده؟!

همدلی با مشتری

تو الان می دونی مشتریت کِی کف می کنه؟ کِی میگه واووو؟ پس همدلی با مشتری که توی بوم ارزش پیشنهادی میگن یعنی چی؟! سنتی بخوای بفروشی، می دونی کجا باید بساط پهن کنی؟ اصلا خودت تا حالا مشتری بازار سنتی همین کاری که می خوای راه بندازی بودی؟ توی این کار حاضری پادویی کنی؟! دوست عزیزم تو قبل از اپ ساختن باید به این سوالا جواب بدی. حداقل ۱ سال طول می کشه تا به این ها جواب بدی. ولی جواب این سوال ها نقشه گنجته وگرنه اگر به اپ نوشتن بود، کل بچه های آی تی الان بنز سوار بودن.

حرفی که می خوام بزنم شاید به مذاق خیلی ها خوش نیاد؛ یه استارت آپ موفق نه از دانشگاه شروع می شه، نه از شتابدهنده، نه از مرکز رشد، نه پارکینگ خونه تون! بلکه دقیقا از کفِ کفِ بازار شروع می شه.
من به بوم مدل کسب و کار می گم نقشه گنج، حالا توی شتابدهنده یا مرکز رشد، روز اول میان به شما می گن بوم مدل کسب و کار بکشید. فکرشو بکن؛ نه تنها بهت نمی گن باید خودت بری و نقشه گنجتو پیدا کنی بلکه تازه ازت می خوان یه مشت خط خطی که توهم های خودت هست رو بکشی و طبق شون پیش بری. خدا می دونه تهش چند تا آدم با این فرمت بدبخت شدن یا می شن.

بوم مدل کسب و کار

خوب حالا تعریف ما از بوم مدل کسب و کار چیه؟ نقشه گنجی است تکه تکه به مانند پازل که هر تکه دست یکی از مشتریان شماست و دائما در حال تغییر و تا گذاشتن آخرین تکه هیچ راهی را به شما نشان نمی دهد.
دیده شده فاندر [بنیانگذار] هایی که در بازار برای کسب و کارهای سنتی پادویی کرده اند زودتر این پازل را تکمیل کرده اند. به طور معمول حداقل ۱ سال کامل کردن این پازل طول می کشه. تاکید می کنم نه حق دارید تکه های پازل رو حدس بزنید نه می تونید سلیقه شخصی تون رو توش تاثیر بدید. دقیقا همون تکه ای که مشتری بهتون میده رو باید به پازل اضافه کنید.

می خوام بحث اول رو این جوری براتون ببندم که: به طور خلاصه در قدم اول برای پیدا کردن بوم مدل کسب و کار خودتون (نقشه گنج)، از دانشگاه / استاد دانشگاه / شتابدهنده / منتور / مرکز رشد / هرگونه ارگان دولتی / ورکشاپ های توهمی / سمینارهای موفقیت / آدم های جو گیر و خالی بند و… فاصله بگیرید و تا می تونید به بازار / کارآفرین های واقعی(همونایی که هیچ جا نمیشه پیداشون کرد جز سر کارشون) / بازاری های قدیمی / کسب و کارهای سنتی محبوب / جمع های بازاری پر اعتبار نزدیک بشید.

میگ میگ چه کرد؟

متاسفانه میگ میگ هم این راه اشتباه را رفت، بیش تر از ۵۰ میلیون تومان هزینه کرد ۱ سال از زمانشو از دست داد.
ما در مرحله اول به جای اینکه بریم تو بازار و شاگردی کسب و کارهای سنتی تو این زمینه رو بکنیم از اتاق برنامه نویس ها کارمونو شروع کردیم و می خواستیم بازار سنتی رو شخم بزنیم. با ژست آدم های پولدار وارد دفتر برنامه نویس شدیم و سفارش اپ اندروید و آی او اس همزمان، به علاوه وب سایت رو یکجا دادیم و خیلی شیک و مجلسی ۲۰ میلیون تومان پیاده شدیم!

تمام مدتی که با فلاکت تمام چک های برنامه نویس ها و گرافیست ها رو پاس می کردیم. اینجوری خودمونو دلداری می دادیم که انگار قراره اپ واسه ما مثل غول چراغ جادو عمل کنه و دقیقا ۱ ماه بعد از تحویل گرفتن اپ کل هزینه هامون قراره در بیاد. شب ها من و ایمان پناهنده می رفتیم دفتر برنامه نویس و جوری تز می دادیم و ایده های قلمبه سلمبه از خودمون در می کردیم و با خودمون حال می کردیم که انگار هیچکی تو دنیا نمی تونه ایده بده جز ما. به خیال خودمون این ایده های خوف مون قرار بود همه رو تو بازار زمین بزنه و انحصار فروش اینترنتی تو یزد رو دو دستی تقدیم ما کنه.

اپی که قرار بود تو ۲ ماه بدست ما برسه، ۸ ماه که طول کشید هیچ؛ ما منتظر یه چیزی تو مایه های آمازون بودیم! بهمون سایت در حد فروش اینترنتی برادران رجبی تحویل دادن! جوری خورد تو ذوق مون که تا از اول و آخر هر چی استارت آپ بودو فحش ندادیم، آروم نشدیم.

با هر فلاکتی که بود اپو به اون چیزی که می خواستیم نزدیک کردیم. سر حجم اپ که از ۱۲ مگابایت بشه ۸ مگابایت، ۱ ماه دیرتر رفتیم تو بازار. فکر می کردیم ۲ مگابایت کمتر فروش مونو بیشتر می کنه (حماقت پشت حماقت) اپی که ساخته بودیم انقدر پیچیده بود که وقتی بدست خودمون رسید تازه فهمیدیم چه قدر آشغاله!

واسه یه نون سنگک باید ۱۲ تا اسلایدو رد می کردین و تازه وصل درگاه بانکی می شدید، تازه این کوچکترینش بود. اپ ۳ تا سمت داشت فروشگاه، پیک، کاربر. تعداد فروشگاه هایی که روز اول ابراز تمایل کرده بودند برای استفاده از اپ، تقریبا ۶۰ تا بود. از ۶۰ تا یکی شون هم حاضر نشد باهامون کار کنه! در حالی که قبلا شفاها همه اوکی بودن ولی وقت کار همه میزدنمون به دیوار.

اپ، انقدر پیچیده بود و آپشن داشت و همه کاری قرار بود بکنه که خودمونم بعضی وقتا توش گم می شدیم. هر چی بالا و پایین کردیم و دنبال سرمایه گذار رفتیم و تو بوق و کرنا کردیم که ما چنین و چنانیم، اما هیچکی گوشش بدهکار نبود.

روبرو شدن با شکست

اولین شکست میگ میگ رقم خورده بود! من، ایمان، یه اپ با ۴۰ میلیون تومان بدهی! حالا دوتا انتخاب داشتیم:

1. فرار کنیم
2. بریم منتور بشیم
   

چون وام گرفته بودیم و حسابی پامون گیر بود، فرار بی معنا بود. از اونجایی که من وقتی دروغ می گم خنده ام می گرفت منتور هم نتونستیم بشیم!
پس راه سوم رو انتخاب کردیم ما پیله شدیم که حداقل بدهی هامونو بدیم چون مجبور بودیم. پس از صفر شروع کردیم…

پایان بخش اول

پی نوشت ۱: شایان خان توانا در اولین جلسه عصرانه کارآفرینی در دانشگاه یزد، تجارب خودش را در اختیار حاضران گذاشت. تلاش کردم با کمترین تغییر، متن را منتشر کنم. نثر شکسته این متن متعلق است به شایان خان توانا.

پی نوشت ۲: خدمات خرید و ارسال میگ میگ، کسب و کار دو تا دانشجوی دانشگاه یزد است؛ ایمان پناهنده (رشته الکترونیک) و شایان توانا (رشته مدیریت مالی) بنیانگذاران این استارتاپ هستند.

پی نوشت ۳: امیدوارم در جلسات بعدیِ عصرانه کارآفرینی، بخش بعدی تجاربش را بشنویم.

یکی از لذت های زندگی، برای من تماشای فیلم است. حالا چرا اینجا درباره ی فیلم سینمایی هشت یار اوشن و طلا می گویم؟!

تیم کاری

برای به سرانجام رساندن یک ایده به مهارت های مختلف احتیاج داریم. اما علوم به حدی گسترده است که یک نفر قادر نیست همه ی مهارت ها را داشته باشد. بنابراین برای تکمیل مهارت ها یا تیم کاری نیازمند تشکیل تیم هستیم. این مهارت ها باید مکمل یکدیگر باشند.

تقسیم سهام

خب حالا می خواهیم تیم تشکیل بدهیم؛ سوال این است: سهام افراد چگونه تقسیم می شود؟!
در آغاز معمولا سهام افراد مساوی تقسیم می شود؛ چرا که نبود هر کدام از افراد باعث عقیم ماندن فرآیند ایده تا محصول می شود.

حالا چرا اینها را گفتم؟ چون در هفته ای که گذشت گروهی با حضور در مرکز رشد، نحوه ی تقسیم سهام و تنظیم قرارداد را پرسیدند. که البته با پرسش و پاسخی که انجام شد، مشخص گردید:

• هنوز ایده در ذهن است و هیچ کاری روی آن انجام نشده، حتی روی کاغذ پیاده نشده است. فرد ایده پرداز می خواهد بیشتر از ۵۰% سهام (بخوانید ۶۵%) را برای خود بردارد و مابقی را بین دو سه نفر دیگر تقسیم کند.
• برای تنظیم قرارداد متنی داشتند بسیار طولانی و از من می خواستند بخوانم و نظر دهم و مواردی که بنظرم می رسد را به آن اضافه کنم تا هیچ کدام از افراد (بخوانید شرکاء) نتواند از زیر تعهدات آن شانه خالی کند.
• تمام افراد این گروه در مقطع و رشته ی یکسانی مشغول به تحصیل بودند.
• سابقه ی تجربه ی کاری یا کارآموزی نداشتند!

ایده ای که در ذهن است و اصلا بیان نمی شود، برای چه باید شریک داشته باشد؟!

در این موارد راحت ترین کار برای توجیه افراد، پیشنهاد مشاهده ی فیلم سینمایی است. 🙂 و بعد بازدید از شرکت های سال بالایی مرکز رشد (پارک) و یادگیری از آنان است.

هشت یار اوشن

پس پیشنهاد کردم و می کنم فیلم سینمایی هشت یار اوشن را تماشا کنید؛ اینکه در این فیلم برای رسیدن به هدف چگونه تیم تکمیل می شود و چگونه سهام تقسیم. 🙂 از این زاویه دید بسیار دیدنی و یادگرفتنی است.

طلا

همچنین فیلم سینمایی طلا را ببینید. چرا که در این فیلم، قرارداد شراکتی که نوشته شد و تعهدی که شرکاء به این قرارداد داشتند؛ بسیار دیدنی و یادگرفتنی است. 🙂

پی نوشت ۱: لطفاً مهارت های مورد نیاز برای تکمیل تیم را دست کم نگیریم و هر کسی را وارد تیم نکنیم. همچنین بیایید به تعهداتی که می دهیم و داریم -به غیر از قرارداد- اخلاقاً متعهد باشیم.

پی نوشت ۲: شما چه فیلم هایی را پیشنهاد می دهید؟ 🙂

مدل بازیکن تیمی ایده آل، فصل مشترک بین سه فضیلت فروتنی، ولع و هوشمندی را به تصویر می کشد. این بدان معنا نیست که شخصی که در بخش میانی قرار دارد در همه ی این فضیلت ها یا اصلا در یکی از آنها در حد کمال است. هیچ کس کامل نیست. حتی شخصی که فروتن، پرولع و هوشمند است گهگاه روز یا هفته ی بدی را می گذراند یا حتی روزگار بدی سپری می کند. این فضیلت ها در خلال تجربیات زندگی و انتخاب های شخصی در منزل و محل کار پرورش یافته و ذخیره شده است.

تعریف سه فضیلت فروتنی، ولع و هوشمندی

فضیلت در لغت نامه ی معین: رجحان، برتری

فروتنی: فردی که فاقد خودخواهی بیش از حد یا دغدغه ی مقام است. به تیم، بیشتر از خودش اهمیت می دهد و موفقیت را به صورت جمعی تعریف می کند نه فردی.

فروتن در لغت نامه ی معین: افتاده و متواضع

ولع: انسان پر ولع همیشه به دنبال چیزهای بیشتری هستند. کارهای بیشتری انجام می دهند. چیزهای بیشتری که بیاموزند. مسئولیت بیشتری که به عهده بگیرند. خود انگیخته و کوشا هستند.

ولع در لغت نامه ی معین: حرص و علاقه شدید به چیزی

هوشمندی: در زمینه ی تیمی، هوشمندی صرفا به رفتار معقول شخص با افراد دیگر اشاره می کند. این مفهوم کاملا با توانایی رفتار پسندیده و هوشیاری در روابط بین فردی مرتبط است.

هوشمندی در لغت نامه ی معین: عاقل

بازیکن تیمی ایده آل (فروتن، پرولع، هوشمند) کیست؟

بازیکن های تیمی ایده آل دارای میزان کافی از فروتنی، ولع و هوشمندی در قبال افرادند. وقتی نوبت به نیاز به توجه یا قدردانی برای سهم شان در کارها می رسد، آنها خودخواهی کمی دارند و به راحتی تکریم هایی را که دریافت می کنند با دیگران سهیم می شوند یا حتی گهگاه فراموش می کنند آنها را دریافت کنند. بازیکن تیمی ایده آل با حسی از انرژی، شور و شوق و مسئولیت شخصی کار می کنند و به خاطر تیم هر کاری را که بتوانند قبول می کنند. آنها برای کمک به اینکه هم تیمی ها حس قدردانی، درک شدن و به حساب آمدن داشته باشند، حتی وقتی موقعیت های دشواری پیش می آید که مستلزم سخت گیری دلسوزانه است، کار درست را می کنند و حرف مناسب را می زنند.
بیشتر ما می توانیم مدیریت یا کار کردن با بازیکن تیمی ایده آل را طی زندگی شغلی خود به خاطر بیاوریم، زیرا آنها بسیار جذاب و به یاد ماندنی هستند.

فقط فروتن (مهره پیاده) کیست؟

افرادی خوش برخورد، مهربان و بی تکلف که صرفا نیاز زیادی احساس نمی کنند کارها را با سرانجام برسانند و توانایی ایجاد روابط موثر با همکاران را ندارند. مهره پیاده موجی ایجاد نمی کند، بنابراین می تواند تا مدت نسبتا زیادی در تیم هایی که به سازگاری اهمیت می دهند و عملکردی مطالبه نمی کنند به بقای خود ادامه دهند.

فقط پرولع (بولدوزر) کیست؟

این افراد عزم جزمی برای به انجام رساندن کارها دارند، اما تمرکز آنها بر منافع خودشان است و درکی از این مساله یا دغدغه ای در این باره که اقدامات آنها چه تاثیری در دیگران می گذارد ندارند. بولدوزر به سرعت تیم را نابود می کند. در سازمان هایی که اهمیت اصلی را صرفا به تولید می دهند، بولدوزر می تواند به سرعت رشد کند و تا مدت طولانی رفتارش اصلاح نشود.

فقط هوشمند (افسونگر) کیست؟

آدم هایی سرگرم کننده و حتی تا مدتی دوست داشتنی که علاقه ی اندکی به بهروزی بلند مدت تیم یا همکارانشان دارند. مهارت های اجتماعی آنها می تواند به ایشان کمک کند مدت زمان بیشتری نسبت به بولدوزر و مهره پیاده به بقای خود ادامه دهند. اما چون سهم آنها در کار تیم قابل صرفنظر کردن است، غالبا دوران استقبال از ایشان به سرعت طی می شود.

خرابکار غیرمترقبه (فروتن و پرولع) کیست؟

آنها صمیمانه می خواهند به تیم خدمت کنند و علاقه ای به دریافت توجه و قدرشناسی بیش از اندازه ندارند. اما عدم درک آنها از اینکه دیگران از سخنان و کنش هایشان چه برداشتی می کنند؛ به ناگزیر مشکلات بین فردی در تیم ایجاد می کنند. در عین حال که همکاران به کارمداری آنها و میل صادقانه ایشان به کمک کردن احترام خواهند گذاشت، اما این همکاران از اینکه مجبورند مشکلات عاطفی و بین فردی را رفع و رجوع کنند که مرتب خرابکار غیر مترقبه بر جای خواهد گذاشت؛ خسته خواهند شد.

وظیفه نشناس دوست داشتنی (فروتن و هوشمند) کیست؟

آنها معمولا فقط به اندازه ای کار می کنند که از آنها خواسته شده و به ندرت به دنبال این هستند که کار بیشتری بر عهده بگیرند یا برای تکالیف بیشتر داوطلب شوند. آنها جویای توجهی نیستند که شایستگی اش را ندارند و در زمینه کار کردن با دیگران و اهمیت دادن به همکاران، افراد ماهری هستند. آنها عموما آدم هایی جذاب و مثبت هستند، بنابراین خیلی راحت ممکن است رهبران از مواجهه با آنها یا کنار گذاشتن آنها طفره بروند. هرچه باشد، آنها دوست داشتنی هستند.

سیاست باز زبردست (پرولع و هوشمند) کیست؟

این افراد به طرز زیرکانه ای جاه طلب هستند و حاضرند سخت کار کنند، اما فقط مادامی که این امر برایشان نفع شخصی داشته باشد. متاسفانه به این دلیل که آنها خیلی هوشمند هستند، در به نمایش گذاشتن خود در نقش فردی فروتن مهارت دارند و این مساله باعث می شود رهبران نتوانند به راحتی آنها را تشخیص دهند و به رفتارهای مخرب آنها رسیدگی کنند. تا رهبران متوجه شوند اوضاع از چه قرار است، احتمالا سیاست باز، زنجیره ای از تخریب در میان همکاران متواضع تر خود ایجاد کرده و در حق آنها تقلب کرده است. ایشان را سرخورده کرده و به آنها صدمه زده است. معمولا این افراد از پله های ترقی شرکت هایی بالا می روند که رهبرانشان به عملکرد، بیشتر از کار تیمی پاداش می دهند.

کاربرد مدل بازیکن تیمی ایده آل چیست؟

این مدل دارای چهار کاربرد اصلی است.

۱- استخدام

۲- ارزیابی کارکنان فعلی

۳- پرورش کارکنانی که فاقد یک یا چند فضیلت هستند.

۴- نهادینه کردن این مدل در فرهنگ سازمان

شاید بپسندید: مراحل رشد شرکت، تیم یا سازمان

پی نوشت: تقریبا هر هفته یکی دو مورد درخواست ملاقات از طرف تیم ایده ها هست که مساله اصلی آن مشکلات کار تیمی است. این جمله ها را زیاد شنیده ام که “فلانی، سیاست خرجم می کند.” یا “فلانی، اصلا کار نمی کند.” یا “فلانی، خیلی منم منم می کند.” یا “فلانی، یهویی رفت. نمی دانم چرا؟”… کتاب بازیکن تیمی ایده آل، انگار که تمام این سوالات را در قالب داستان پاسخ می دهد. من که لذت بردم از مطالعه ی این کتاب. خلاصه ای از مدل ارائه شده در این کتاب را گذاشتم. امیدوارم لذت ببرید و ترغیب شوید که کتاب بازیکن تیمی ایده آل را به طور کامل بخوانید و بهره ببرید.